高建华：期待培训中国企业“贵族”
北京，亚运村汇欣公寓，在数次改变了采访时间后，记者终于在这里见到了高建华，这位中国最富盛名的实战派营销培训专家。
所有见过高建华的人都很难猜出他是山东人。确实，和印象中“山东大汉”的形象相比，高建华的形象只能用“清癯”两字形容。他说话语态平和，但语气中却有着“舍我其谁”的自信——和一般的培训咨询师不同，高建华有着长期的跨国企业高管经历，也有着外企管理者少有的理论功底。或许，正是这两者水乳交融的结合造就了他现今在培训咨询业的地位。
“三进三出”惠普
在成为一名职业培训咨询师之前，高建华的职业生涯几乎都和惠普联系在一起。他“三进三出”惠普的经历，足以颠覆之前我们所认定的员工和企业之间那种简单而缺乏感情的认识。按高建华自己的话说，“正是在惠普，我学会了人与人的互相尊重。”
1986年，高建华初次进入惠普，八年半后做到市场部经理位置。“一个人若老呆在舒服的地方，个人发展会得到制约。”在猎头公司的劝说下，高建华跳槽进入苹果电脑担任市场总监。
1996年，高建华又回到了惠普，在惠普中国测量仪器分部担任市场总监。当时惠普给他的工资只有苹果的一半，这在很多人看来是倒退，但他看中的并不是那点工资，因为测量仪器分部是一个面向世界市场的部门，既可以掌握市场营销最核心的产品市场技能，又能积累国际化的经验，这在当时中国是绝无仅有的机会。
1999年，惠普分家，高建华所在的部门被并入安捷伦科技公司，这也是他唯一一次被动离开惠普。在安捷伦科技公司，他继续从事市场总监的工作，期间，高建华还被挑选进入ADP(加速成长计划)接受培训，成为安捷伦第一期由全球副总裁亲自提名的30名成员之一，据说每一名学员的培训费用达10万美元。
2001年初，时任惠普助理总裁的高建华接到一个任务——协助各部门领导人制定战略规划。他很快发现，由于不同员工在公司的职位不同，转述问题方式不同、分析看待问题角度不同，使得各种战略规划在传递过程中出现失真，一些员工在战略方向上存在模糊或节奏的不一致。高建华认为，缺乏足够的知识和信息共享，是症结所在。
2001年9月，中国惠普成立知识管理委员会，两个月后，高建华成为中国惠普首任CKO（首席知识官），在惠普亚太区，这样的职位是第一次。
高建华为知识管理体系提出了三个目标：提高组织智商，让团队更聪明；减少重复劳动，对已经有人做过的事，后人没必要摸着石头过河；避免组织失忆，如技术人员带走技术，销售人员带走客户等。
不过，高建华要做知识管理的初衷，是为了让大家正确地理解部门战略规划，所以他给中国惠普的知识管理实施步骤订立了先文化、后内容、最后上系统的设想。他的第一步是先给大家“洗脑”，做填鸭式灌输。
2002年开始，惠普制定新的战略规划，按照计划每个事业部都要做自己的年度规划，高建华充当辅导员协助部门完成战略规划后，组织了公司战略演讲会。“做这个活动关键是让在场的惠普员工们一天听上12遍基本一致的战略描述，记性再差的也记住了。”高建华事后向高层解释时说。
为了让每一个员工都切实领会，高建华甚至在职业道德规范的培训中使出狠招儿——不准上大课，每节课培训人员不超过15人，谁都不能睡觉。课后，受训者还要逐一签字，表示“自己已经听了公司的职业道德规范，我愿意接受，如果违反了我愿意接受处罚。”惠普为此也付出了高昂的代价，但高建华觉得这是值得的。
然而，就在高建华兴奋不已地进行了一年半知识管理探索时，并购康柏工程让知识管理进度嘎然而止。2003年，在他出色地完成了惠普康柏合并案中国区和香港区的兼并整合项目之后，再度主动离开惠普，尽管当时惠普提供他三个岗位可以选择。
高建华于同年创办了汇智卓越管理咨询，担任董事长及首席顾问一职。和前两次离开惠普不同，这次高建华听到了更多的质疑声。他认为，要想继续“往上，实现自我超越”，就只有离开。他希望用自己在跨国公司学到的管理技能来帮助中国的民营企业，发挥更大的价值。
抱着学习心态做事
“知识管理是一种制度化的东西，它的前提是公司首先形成开放的自由交流的文化。”高建华认为，要最终实现各种知识和信息的共享，头号障碍还是文化。
惠普和所有公司都一样，原来考核员工的方式都是以员工销售业绩来计量的。只有这一个标准，造成员工遇到可能做不下的单也要硬试。高建华觉得首先应该给大家以共享信息的精神。
2001年年底，由高建华牵头在惠普中国成立了读书会。员工分地区、按兴趣自愿组合结成不同主题的读书会。高峰时，读书会发展到70多个。每个月，读书会都要推荐出最值得阅读的10本书，书的扉页会附上看过以及推荐这本书的员工的评语。2002年1月，位于中国惠普大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成之后，那里有一个阅览室，专门存放被推荐的图书，在每一本图书正文之前，照样会有员工的书评，与一般的图书馆和阅览室不同。
在高建华的推动下，惠普开始出现“师傅带徒弟”。每个高层管理人员一个人可以带三个徒弟，不管哪个部门都可以选，他有权利参加你所有的会议，看你怎么做事情，跟你学习，你有义务指导他的工作，给他的事业、个人的职业发展提供建议。“让分享知识的人，得到重用，得到提拔成为一种企业文化。”
2002年，高建华在惠普搞了一个知识大师计划，鼓励员工，尤其是聪明能干的，把他的知识贡献出来。“按照中国的传统理念，教会徒弟就会饿死师傅。只有具备一套制度，有激励措施的时候，他才愿意这样做。”他说。
高建华一直非常欣赏麦肯锡公司内部那种全方位的知识分享体系，无论哪个咨询顾问在工作上遇到问题需要帮助时，在公司内部的知识库中他就可以找到解决类似问题的成功先例。他认为中国惠普一直尝试着运用类似的方式搭建自己的知识管理体系。无论是运用知识大师计划总结以往的成功经验，还是采用师傅带徒弟的方式，又或是开展各种各样的经验交流会，有时就是喝咖啡的时间，你会发现许多员工在一起聊天，而高建华认为很多员工之间的人际关系，正是在这种轻松随意的场合里建立起来的，这种交往方式使得员工的关系更加密切，有利于知识的相互交流。而由此正是朝着高建华所理想的发展路径来架设惠普中国的知识管理体系，即先从文化上影响、再搭建内容、最后形成系统，从而将所有步骤流程规范化。
如今中国国内知识管理的热潮已经被一些IT企业点起了星星之火。面对国内的知识管理热潮和不断涌现的学习型组织的企业，高建华的冷静似乎令人有点不解。他的那句“知识管理不是雪中送炭，而是锦上添花”曾经招来许多非议。但高建华对此却依然坚持着自己的观点：在企业没有分享知识的氛围之前，在分享知识不能给大家带来好处之前，谈知识管理是毫无价值的。他说“我曾经做过CKO，知识管理对于企业的重要性我非常了解，财富500强的企业有35％都设立了相关的高管职位。但有必要澄清的是，中国的许多企业现在是否具备了建立知识管理体系的条件？”
从另外一个角度来看，知识管理的核心正是要充分发挥知识工作者的创造力，使得他们能够富于激情和想象力地投入自己的工作中。这一切的基础正是建立在一个人性化的环境之内。
作为前惠普首席知识官，在如何促使员工实现自我超越上，高建华也有着自己的经验。“首先要激发员工的追求感，给他们挂上个胡萝卜。”高建华认为，如果员工没有职业生涯的追求，也看不清明确的未来，这时主管就应根据每人的长处，给他们一个心中的“胡萝卜”，这样员工就开始自我激励，最终实现自我超越。“管理者要让部下明白，成功很容易。”高建华表示，只要部下有了自信，就愿意按照主管的思路来工作，这时主管只要向员工说明，“做这工作你能学到什么，你离胡萝卜又近了一步”，部下自然会努力。另一方面，员工若遇到难以解决的问题，也应调整心态，把困难看做实现自我超越的最好机会。
高建华坚持认为，只有那些优秀、稳定的知识型企业，才能通过知识管理实现从优秀向卓越的转变，并不是所有的企业都可以搞知识管理。但就学习型企业而言，高建华表示，这在中国有着很强的实施必要性。“学习的势头是越讲越旺。”高建华笑着说。
成功企业需要气度
现在从事咨询工作，他有机会接触到很多民营企业家和经理人，他经常以自己的亲身经历来奉劝大家自我超越永无止境。高建华认为，这里面很重要的一个观点就是有明确的方向感和战略，有独立的思考，而他自己就一直希望做条“换个方向就是第一”的鱼。
“一个人的水平高低不重要，关键是你要和其他人有差异性。”高建华提出，现在一大半人并不知道为什么要考研、出国，只是因为随大流。而职业经理人若想实现自我超越，就必须具备前瞻性，不能人云亦云。高建华表示，他的优势在于，比别人早10年进入跨国公司，对市场经济的理解也比较深刻，而这两点在美国就不能称之为优势了。“我的个人价值不在美国，只有在中国才能体现出来。”他说。
高建华也将此次离开惠普自己创业称之为“自我暗示”，在“置之死地而后生”的作用下，从一个安逸的岗位，到一个充满未知数的岗位，高建华认为“敢”这么做，就是个自我超越，毕竟大多数跨国公司的高层管理人员都不敢这样做。
有句名言是，“不想当将军的兵不是好兵”。但高建华却并不认同，一个士兵并不应该想怎么去当将军，而是应该想如何当个少尉。“我就只想后面两步。”高建华说。
如今，高建华从事咨询培训业已经过了四年时光，也被誉为国内最著名的实战派营销战略专家。
这自然是有原因的，高建华认为他的公司在业务上，保持了其独到的风格，他们不会和其他公司抢客户，也不会主动去找客户，他说:“没见过医生去找病人，都是病人找医生。我们做咨询也一样，只不过更像是保健医生而已。”在中国，像北大纵横、君创业这些咨询公司都是综合性的公司，而汇智卓越与之的区别是，来找高建华的人通常是听过他的课或看过他的文章的，而且是侧重于企业的战略规划与营销体系建设，他们知道自己的问题所在。高建华说：“我没有竞争对手，因为来找我的客户就不会去找别人。”
出身跨国公司的高建华如今的客户以国内民营企业为主，这样的经历为他提供了独特的观察视角，而这样的视角已经超脱了一般的企业经营管理的概念，其中更多的是对企业发展的忧虑和思考。
采访中，记者提起了早已不是新闻的“联想裁员事件”，在高建华眼里，这样的事情在优秀的企业里是可以避免的。因为作为一家优秀企业，裁人的决策可以是无情的，但是在处理方法上没有理由无情。在整个裁员的程序上，完全可以做到体贴员工，尊重员工，让员工高兴地离开，也许是多年的习惯，他对其他公司的评论非常谨慎。
高建华坦言，中国的大部分企业目前还没有把员工满意度看作是战略目标，更不要说珍惜员工本身了。那些号称世界工厂的企业令人印象最深的正是那沉闷车间中密密麻麻攒动的人头，生产线的工人正是中国企业中员工最重要的组成部分。换句话说，中国的许多成功企业大部分都靠蓝领员工来创造价值，而不是靠白领员工来创造价值。“我们挣的是辛苦钱，而不是创新的钱”。知识管理体系根基的建立，在于要管理企业内部不断丰富拓展的知识和信息。但在许多中国企业内部，高建华认为目前并没有太多真正独创性的知识需要管理。
但高建华更关注的不是这事件本身。他一直认为，和国外企业一个多世纪发展而来的成熟管理相比，国内企业实在显得太年轻。而年轻或者说是不成熟最突出的表现是缺乏气度。一个企业的气度不是光靠自身能培养的，它需要国家整体经济的成熟和发展，需要时间的历练。对于中国企业的评价，高建华打了个很好的比方:“中国的企业还没有产生‘贵族’。贵族，并不仅仅是金钱和地位，他必须有承担社会责任的意识，并且能有一种摆脱计较得失的心态。”
“三代才能出一个贵族”，这是句俗语，而中国企业才有短短三十年的发展历程，缺乏对自身的反思，苛刻员工，破坏环境，企业发展无法持久，所有问题的源头都可追溯到这里。《大国崛起》热播的时候，高建华一集不拉地看完了，并为此而感到激动。他所激动的原因正是中国的精英阶层已经意识到了一个大国、一个强国的必备条件：重视教育、重视创新、重视诚信等等。靠廉价的产品是无法征服世界的，中国企业要真正壮大起来，能走向世界，就要有一种胸怀天下的气度，有一种对产品创新的渴望，而这一切都需要企业有对知识员工的尊重，对人性的尊重和对社会的关怀。
来源：培训
所有见过高建华的人都很难猜出他是山东人。确实，和印象中“山东大汉”的形象相比，高建华的形象只能用“清癯”两字形容。他说话语态平和，但语气中却有着“舍我其谁”的自信——和一般的培训咨询师不同，高建华有着长期的跨国企业高管经历，也有着外企管理者少有的理论功底。或许，正是这两者水乳交融的结合造就了他现今在培训咨询业的地位。
“三进三出”惠普
在成为一名职业培训咨询师之前，高建华的职业生涯几乎都和惠普联系在一起。他“三进三出”惠普的经历，足以颠覆之前我们所认定的员工和企业之间那种简单而缺乏感情的认识。按高建华自己的话说，“正是在惠普，我学会了人与人的互相尊重。”
1986年，高建华初次进入惠普，八年半后做到市场部经理位置。“一个人若老呆在舒服的地方，个人发展会得到制约。”在猎头公司的劝说下，高建华跳槽进入苹果电脑担任市场总监。
1996年，高建华又回到了惠普，在惠普中国测量仪器分部担任市场总监。当时惠普给他的工资只有苹果的一半，这在很多人看来是倒退，但他看中的并不是那点工资，因为测量仪器分部是一个面向世界市场的部门，既可以掌握市场营销最核心的产品市场技能，又能积累国际化的经验，这在当时中国是绝无仅有的机会。
1999年，惠普分家，高建华所在的部门被并入安捷伦科技公司，这也是他唯一一次被动离开惠普。在安捷伦科技公司，他继续从事市场总监的工作，期间，高建华还被挑选进入ADP(加速成长计划)接受培训，成为安捷伦第一期由全球副总裁亲自提名的30名成员之一，据说每一名学员的培训费用达10万美元。
2001年初，时任惠普助理总裁的高建华接到一个任务——协助各部门领导人制定战略规划。他很快发现，由于不同员工在公司的职位不同，转述问题方式不同、分析看待问题角度不同，使得各种战略规划在传递过程中出现失真，一些员工在战略方向上存在模糊或节奏的不一致。高建华认为，缺乏足够的知识和信息共享，是症结所在。
2001年9月，中国惠普成立知识管理委员会，两个月后，高建华成为中国惠普首任CKO（首席知识官），在惠普亚太区，这样的职位是第一次。
高建华为知识管理体系提出了三个目标：提高组织智商，让团队更聪明；减少重复劳动，对已经有人做过的事，后人没必要摸着石头过河；避免组织失忆，如技术人员带走技术，销售人员带走客户等。
不过，高建华要做知识管理的初衷，是为了让大家正确地理解部门战略规划，所以他给中国惠普的知识管理实施步骤订立了先文化、后内容、最后上系统的设想。他的第一步是先给大家“洗脑”，做填鸭式灌输。
2002年开始，惠普制定新的战略规划，按照计划每个事业部都要做自己的年度规划，高建华充当辅导员协助部门完成战略规划后，组织了公司战略演讲会。“做这个活动关键是让在场的惠普员工们一天听上12遍基本一致的战略描述，记性再差的也记住了。”高建华事后向高层解释时说。
为了让每一个员工都切实领会，高建华甚至在职业道德规范的培训中使出狠招儿——不准上大课，每节课培训人员不超过15人，谁都不能睡觉。课后，受训者还要逐一签字，表示“自己已经听了公司的职业道德规范，我愿意接受，如果违反了我愿意接受处罚。”惠普为此也付出了高昂的代价，但高建华觉得这是值得的。
然而，就在高建华兴奋不已地进行了一年半知识管理探索时，并购康柏工程让知识管理进度嘎然而止。2003年，在他出色地完成了惠普康柏合并案中国区和香港区的兼并整合项目之后，再度主动离开惠普，尽管当时惠普提供他三个岗位可以选择。
高建华于同年创办了汇智卓越管理咨询，担任董事长及首席顾问一职。和前两次离开惠普不同，这次高建华听到了更多的质疑声。他认为，要想继续“往上，实现自我超越”，就只有离开。他希望用自己在跨国公司学到的管理技能来帮助中国的民营企业，发挥更大的价值。
抱着学习心态做事
“知识管理是一种制度化的东西，它的前提是公司首先形成开放的自由交流的文化。”高建华认为，要最终实现各种知识和信息的共享，头号障碍还是文化。
惠普和所有公司都一样，原来考核员工的方式都是以员工销售业绩来计量的。只有这一个标准，造成员工遇到可能做不下的单也要硬试。高建华觉得首先应该给大家以共享信息的精神。
2001年年底，由高建华牵头在惠普中国成立了读书会。员工分地区、按兴趣自愿组合结成不同主题的读书会。高峰时，读书会发展到70多个。每个月，读书会都要推荐出最值得阅读的10本书，书的扉页会附上看过以及推荐这本书的员工的评语。2002年1月，位于中国惠普大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成之后，那里有一个阅览室，专门存放被推荐的图书，在每一本图书正文之前，照样会有员工的书评，与一般的图书馆和阅览室不同。
在高建华的推动下，惠普开始出现“师傅带徒弟”。每个高层管理人员一个人可以带三个徒弟，不管哪个部门都可以选，他有权利参加你所有的会议，看你怎么做事情，跟你学习，你有义务指导他的工作，给他的事业、个人的职业发展提供建议。“让分享知识的人，得到重用，得到提拔成为一种企业文化。”
2002年，高建华在惠普搞了一个知识大师计划，鼓励员工，尤其是聪明能干的，把他的知识贡献出来。“按照中国的传统理念，教会徒弟就会饿死师傅。只有具备一套制度，有激励措施的时候，他才愿意这样做。”他说。
高建华一直非常欣赏麦肯锡公司内部那种全方位的知识分享体系，无论哪个咨询顾问在工作上遇到问题需要帮助时，在公司内部的知识库中他就可以找到解决类似问题的成功先例。他认为中国惠普一直尝试着运用类似的方式搭建自己的知识管理体系。无论是运用知识大师计划总结以往的成功经验，还是采用师傅带徒弟的方式，又或是开展各种各样的经验交流会，有时就是喝咖啡的时间，你会发现许多员工在一起聊天，而高建华认为很多员工之间的人际关系，正是在这种轻松随意的场合里建立起来的，这种交往方式使得员工的关系更加密切，有利于知识的相互交流。而由此正是朝着高建华所理想的发展路径来架设惠普中国的知识管理体系，即先从文化上影响、再搭建内容、最后形成系统，从而将所有步骤流程规范化。
如今中国国内知识管理的热潮已经被一些IT企业点起了星星之火。面对国内的知识管理热潮和不断涌现的学习型组织的企业，高建华的冷静似乎令人有点不解。他的那句“知识管理不是雪中送炭，而是锦上添花”曾经招来许多非议。但高建华对此却依然坚持着自己的观点：在企业没有分享知识的氛围之前，在分享知识不能给大家带来好处之前，谈知识管理是毫无价值的。他说“我曾经做过CKO，知识管理对于企业的重要性我非常了解，财富500强的企业有35％都设立了相关的高管职位。但有必要澄清的是，中国的许多企业现在是否具备了建立知识管理体系的条件？”
从另外一个角度来看，知识管理的核心正是要充分发挥知识工作者的创造力，使得他们能够富于激情和想象力地投入自己的工作中。这一切的基础正是建立在一个人性化的环境之内。
作为前惠普首席知识官，在如何促使员工实现自我超越上，高建华也有着自己的经验。“首先要激发员工的追求感，给他们挂上个胡萝卜。”高建华认为，如果员工没有职业生涯的追求，也看不清明确的未来，这时主管就应根据每人的长处，给他们一个心中的“胡萝卜”，这样员工就开始自我激励，最终实现自我超越。“管理者要让部下明白，成功很容易。”高建华表示，只要部下有了自信，就愿意按照主管的思路来工作，这时主管只要向员工说明，“做这工作你能学到什么，你离胡萝卜又近了一步”，部下自然会努力。另一方面，员工若遇到难以解决的问题，也应调整心态，把困难看做实现自我超越的最好机会。
高建华坚持认为，只有那些优秀、稳定的知识型企业，才能通过知识管理实现从优秀向卓越的转变，并不是所有的企业都可以搞知识管理。但就学习型企业而言，高建华表示，这在中国有着很强的实施必要性。“学习的势头是越讲越旺。”高建华笑着说。
成功企业需要气度
现在从事咨询工作，他有机会接触到很多民营企业家和经理人，他经常以自己的亲身经历来奉劝大家自我超越永无止境。高建华认为，这里面很重要的一个观点就是有明确的方向感和战略，有独立的思考，而他自己就一直希望做条“换个方向就是第一”的鱼。
“一个人的水平高低不重要，关键是你要和其他人有差异性。”高建华提出，现在一大半人并不知道为什么要考研、出国，只是因为随大流。而职业经理人若想实现自我超越，就必须具备前瞻性，不能人云亦云。高建华表示，他的优势在于，比别人早10年进入跨国公司，对市场经济的理解也比较深刻，而这两点在美国就不能称之为优势了。“我的个人价值不在美国，只有在中国才能体现出来。”他说。
高建华也将此次离开惠普自己创业称之为“自我暗示”，在“置之死地而后生”的作用下，从一个安逸的岗位，到一个充满未知数的岗位，高建华认为“敢”这么做，就是个自我超越，毕竟大多数跨国公司的高层管理人员都不敢这样做。
有句名言是，“不想当将军的兵不是好兵”。但高建华却并不认同，一个士兵并不应该想怎么去当将军，而是应该想如何当个少尉。“我就只想后面两步。”高建华说。
如今，高建华从事咨询培训业已经过了四年时光，也被誉为国内最著名的实战派营销战略专家。
这自然是有原因的，高建华认为他的公司在业务上，保持了其独到的风格，他们不会和其他公司抢客户，也不会主动去找客户，他说:“没见过医生去找病人，都是病人找医生。我们做咨询也一样，只不过更像是保健医生而已。”在中国，像北大纵横、君创业这些咨询公司都是综合性的公司，而汇智卓越与之的区别是，来找高建华的人通常是听过他的课或看过他的文章的，而且是侧重于企业的战略规划与营销体系建设，他们知道自己的问题所在。高建华说：“我没有竞争对手，因为来找我的客户就不会去找别人。”
出身跨国公司的高建华如今的客户以国内民营企业为主，这样的经历为他提供了独特的观察视角，而这样的视角已经超脱了一般的企业经营管理的概念，其中更多的是对企业发展的忧虑和思考。
采访中，记者提起了早已不是新闻的“联想裁员事件”，在高建华眼里，这样的事情在优秀的企业里是可以避免的。因为作为一家优秀企业，裁人的决策可以是无情的，但是在处理方法上没有理由无情。在整个裁员的程序上，完全可以做到体贴员工，尊重员工，让员工高兴地离开，也许是多年的习惯，他对其他公司的评论非常谨慎。
高建华坦言，中国的大部分企业目前还没有把员工满意度看作是战略目标，更不要说珍惜员工本身了。那些号称世界工厂的企业令人印象最深的正是那沉闷车间中密密麻麻攒动的人头，生产线的工人正是中国企业中员工最重要的组成部分。换句话说，中国的许多成功企业大部分都靠蓝领员工来创造价值，而不是靠白领员工来创造价值。“我们挣的是辛苦钱，而不是创新的钱”。知识管理体系根基的建立，在于要管理企业内部不断丰富拓展的知识和信息。但在许多中国企业内部，高建华认为目前并没有太多真正独创性的知识需要管理。
但高建华更关注的不是这事件本身。他一直认为，和国外企业一个多世纪发展而来的成熟管理相比，国内企业实在显得太年轻。而年轻或者说是不成熟最突出的表现是缺乏气度。一个企业的气度不是光靠自身能培养的，它需要国家整体经济的成熟和发展，需要时间的历练。对于中国企业的评价，高建华打了个很好的比方:“中国的企业还没有产生‘贵族’。贵族，并不仅仅是金钱和地位，他必须有承担社会责任的意识，并且能有一种摆脱计较得失的心态。”
“三代才能出一个贵族”，这是句俗语，而中国企业才有短短三十年的发展历程，缺乏对自身的反思，苛刻员工，破坏环境，企业发展无法持久，所有问题的源头都可追溯到这里。《大国崛起》热播的时候，高建华一集不拉地看完了，并为此而感到激动。他所激动的原因正是中国的精英阶层已经意识到了一个大国、一个强国的必备条件：重视教育、重视创新、重视诚信等等。靠廉价的产品是无法征服世界的，中国企业要真正壮大起来，能走向世界，就要有一种胸怀天下的气度，有一种对产品创新的渴望，而这一切都需要企业有对知识员工的尊重，对人性的尊重和对社会的关怀。
来源：培训
