企业制造业erp项目选型过程指导

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       第一阶段：前期内部准备阶段

       第1步：成立选型项目组

       企业制造业erp选型是一项复杂的系统工程，而不是一次简单地采购决策。企业首先应成立一个选型项目组，该项目组应包括主管HR副总、HR部门主管、IT部门主管等直接相关管理人员，同时建议企业最好争取总经理作为选型项目组组长。成立项目组的意义至关重大，它不仅增加了项目选型决策的准确性、科学性，而且有助于在选型过程中获得企业各级管理人员及关键用户的支持，同时也有利于前期就在企业内部形成良好的项目氛围。可以说，制造业erp项目的成败是从这一步开始决定的。

       第2步：确定项目目标

       综观成功实施应用制造业erp的企业，无一不在项目前期就确定了明确、务实的目标。确定项目目标，是项目组成立之后的首要任务。很多企业只是知道自己要上 制造业erp，但并不清楚上制造业erp的目标，或者对项目抱有太高的预期，一开始就要全公司、全模块实施制造业erp，这样是很危险的做法，轻则达不到自己的预期，严重的将会导致项目最终失败，做成烂尾项目。因此，制定一个明确、务实的目标是项目成败的先决条件。在确定制造业erp项目的建设目标时，既要避免贪大求全，也要避免盲目追赶潮流。

       在制定项目目标时，项目组需要回答以下两个问题：

       1、制造业erp系统如何与企业现有IT系统进行整合？

       2、需要通过制造业erp系统实现哪些业务功能？这些功能分别需要在什么阶段实现？

       第3步：确定项目建设模式

       一般来讲，制造业erp项目的建设模式主要有四种：

       1、企业自行开发，需要企业信息部门有强大的IT技术能力和对企业HR业务的深刻理解能力。

        2、委托软件厂商定制开发，这种模式最能符合企业的业务需求，但由于无法摊薄成本，导致开发成本很高，同时定制开发将会导致系统缺乏良好的开放性和可扩展性，对后期升级维护带来极大困难。

       3、购买软件厂商的模块化软件，并进行安装应用，这种模式的短期成本最低，但由于模块化软件的先天性缺陷，不利于企业根据自身需求进行应用扩展，若企业管理模式发生大的变革很可能需要重新更换系统，这将带来更高的长期成本。

        4、购买软件厂商的平台化软件，由软件厂商的实施顾问根据客户需求进行客户化配置。这种模式最大的好处是企业可以根据自身应用需求，对平台化软件的各个应用组件进行灵活的配置，就像搭积木一样。如果企业具备一定的开发能力，还可以很方便地在平台上进行二次开发。同时，平台化软件还提供了良好的开发性和可扩展性，大大降低了企业的系统维护和升级成本。

       第4步：确定项目预算

        在确定建设模式之后，项目经理应牵头编制项目预算，并争取获得高层支持，以确定预算，这是项目成功的重要保障。

       企业在编制项目预算时，应考虑企业以往IT系统投资的惯例，并参考市场上制造业erp项目建设的通行办法，并对企业应用范围、应用深度有大致的了解，这样才能编制一个相对合理的预算。我们假设企业决定采用购买软件厂商成熟产品的建设模式（这也是最普遍的），在编制预算时，业内通行的做法是分为三部分预算：软件许可费、实施及二次开发费、系统运行环境建设费。

        软件许可费是企业为制造业erp系统所必需支付的许可使用费；实施费主要是企业为系统的客户化配置、系统培训所支付的费用，如果需要做二次开发的，还应将二次开发费单独列出；系统运行环境费是企业为运行制造业erp系统所必需建设的软硬件环境的投资，包括操作系统、数据库、中间件及相应的服务器、网络设备及带宽等投资。

       第5步：制定需求说明书

       在明确项目建设目标和预算之后，项目经理需要组织项目组成员编写需求说明书，主要包括三方面的需求：

       1、业务需求，即企业在制造业erp业务方面的需求，如人事、薪酬、招聘、培训、绩效等等，这部分需求一般由人力资源部经理组织各职能人员编写；

       2、IT需求，即对系统架构、软硬件环境及应用集成等方面的需求，这部分需求一般由信息部门主管编写；

       3、招标商务需求，即对软件厂商资质、报价等方面的要求，这部分需求一般由项目经理或企业采购部门主管编写。

       需求说明书是企业在正式招标之前必需制定的，它是软件厂商制定解决方案的重要依据，也是评判竞标供应商是否符合企业要求的重要依据。在编写需求说明书时，应主要包括以下内容：1、企业情况概述和HR管理现状；2、项目的建设目标、实施范围、需要支持的员工数量和需要支持的用户数量；3、功能需求描述和性能要求；4、现有lT基础设施环境描述和技术要求；5、项目进度要求；6、对供应商的报价要求（如软件许可费、实施及二次开发费等）；7、供应商已实施过的典型客户名单（其中1－2家可供参观）。

       第二阶段：供应商招标阶段

       第1步：筛选供应商，并邀请投标

       企业在正式招标之前，需要对潜在供应商进行筛选，以确保邀请到尽可能符合企业需求的供应商参加投标。一般项目经理可以通过咨询其他已实施制造业erp系统的同行进行了解，也可以通过Internet进行信息搜集。为了避免过度招标、恶性价格战等带来的项目风险，企业一般应将邀请的供应商控制在3－5家。

       确定邀请的供应商名单及联系方式后，项目经理就可向供应商发出招标邀请函。在供应商对招标邀请函作出正式应答之后，项目经理应组织项目组成员与供应商进行沟通，发放项目需求说明书，并针对方案提交时间、开标时间、评标办法等向供应商提出明确要求，以确保供应商能提供最适合企业实际需求的解决方案。

       第2步：系统演示

       系统演示的目的在于让项目组成员对供应商所提供的系统进行直观的了解，并对其适用性进行初步评估。在演示过程中，项目组成员可就不清楚的问题与供应商代表进行直接沟通，但一般不用在这一阶段过于关注每一个功能细节。同时，在演示和沟通过程中，项目组也可以对供应商团队的素质、经验等进行初步的了解和评估。

       第3步：项目方案建议书评估

       企业在正式开标之前，需要制定一个针对参选供应商项目方案建议书的评分表。该表针对前期项目需求说明书中的关键需求设定评估指标，并根据各个指标的重要程度分配不同的权重。在此阶段，企业应将系统架构、功能适用性、可扩展性等进行重点评估，而不是一味地强调价格。有些企业认为价格越低越好，将项目价格压到很低，在这种情况下，供应商考虑到自身成本的因素，往往派驻实施经验不够、水平较低的实施顾问，在实施、服务质量等方面也大打折扣，最终给项目带来巨大风险。

       项目经理应组织项目成员对项目方案建议书进行认真评估，并在评估过程中与供应商保持密切的沟通，遇到不清楚的问题及时联系供应商弄清楚。项目组完成评估后，应讨论确定进入下一轮的供应商，并安排方案展示、典型客户参观的日程。同时，无论供应商是否获得进入下一轮竞标资格，项目组都应正式通知供应商，并对参加竞标但未入选的供应商表示感谢。

       第4步：参观典型用户

       倾听供应商典型用户的心声非常重要，他们将为企业项目实施提供重要参考意见，同时也可以对供应商以往实施的项目情况进行了解。在参观典型用户之前，项目组应事先准备好需要了解的问题清单，以便做到确保参观的有效性。准备的问题包括典型用户的制造业erp系统应用背景、系统功能、实施阶段、系统应用情况、系统对需求变化的适应性、服务质量，以及对该供应商的综合评价等。典型用户的意见固然重要，但项目组也应该对这些意见进行客观评估，以确保评估过程尽可能公正、公平。

       有的企业还希望参观供应商，以进一步评估供应商地综合实力，并就一些不清楚问题作进一步沟通。

       第5步：方案调整沟通及价格谈判

       一般来讲，项目组通过一系列地选型工作，会对原来的项目需求进行调整，有的甚至和当初需求差异较大，这样就要求供应商对解决方案进行针对性调整。

       最后，作为选择供应商的一个重要环节，价格谈判也是这一阶段的重点工作。对于价格，企业应根据自身预算，并参考前期项目需求的变化，设定一个合理的价格区间。只要在此区间之内的报价，都应认为是合理报价。项目组在此阶段最容易进入的误区是进入低价陷阱，首先项目组本身将低价作为选择供应商的首要指标，这样就会导致供应商互相杀价，进入恶性价格竞争的怪圈。要知道，大部分供应商都会采用降低实施和服务质量的办法来应对过低的价格，部分遵守市场规则的供应商甚至会直接选择退出价格战。因此，过度降价必然会带来项目风险，这是项目组需要重点权衡的地方。

       第6步：最终确定供应商，并签订合同

       在做完上述工作之后，我们相信项目组成员已经对各个入选供应商都有了清晰的评估结果。项目经理应趁热打铁，及时组织召开会议讨论确定供应商，一般到这个阶段，结果已经非常明确。

       在内部确定供应商之后，项目经理应及时通知供应商，并就合同条款进行沟通，包括对系统上线时间、产品功能模块、项目价格、付款条件及违约责任等方面的沟通。项目经理应对签订合同这一环节重点控制，因为这是对双方权责的明确，也是双方合作的最重要依据。

       最后，项目经理还应向未能最终中标的供应商解释其落选原因，并对其在前期所做的大量工作表示感谢。

       以上就是制造业erp选型的一些关键步骤，但并非每个企业都要完全照此执行，在实际选型过程中可以灵活运用。特别需要指出的是，选择一个良好的供应商只是项目成功的保障，要想项目获得最终成功，还需要项目组和供应商团队在合作过程中不断沟通、磨合、实践。