工程施工项目管理现状与信息化系统建设需求调研

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

 　　现状调研

　　1.您在工程施工项目中使用过项目管理系统吗?如果是，请列举您使用过的项目管理系统名称。

　　当前未使用信息化系统，依赖于部门制作的excel表格加财务数据进行整体核算

　　2.项目组织架构、职责描述及部门内部在项目管理分几种角色，及在项目管理中的分工?

　　项目管理工程师：现场勘探、现场管理(租房、采购、各项费用、施工标准、施工部位、施工进度)、进料验收、资料的签核整理、退场安排(垃圾处理)、各方沟通、邹有栋

　　施工负责人：在一个工地上选其中的一个枪手作为项目责任人。

　　项目负责人：一般是项管。

　　业务员-负责前期商务沟通及合同。

　　施工人员-枪手、设备员、辅工

　　外协：外协供应商、外协施工人员

　　刘建银：输出技术方案、核算工程量、投标等工作

　　每个项目建一个群，施工相关文件-合同、设备需求表、工地勘察表、图纸、外包需求表。

　　主要项目内容：

　　登记日期 、项目名称、工地(项目)编号、业务员、区域、工地(项目)性质，省、市、县

　　工程合同内容：(工程类别，工程量-合同量)

　　合同内容(后期建议做拆分，工程项目和业务一致)

　　聚氨酯喷涂-01

　　防潮隔汽-02

　　外护夹芯板(含机房)-03

　　机房聚氨酯喷涂-04

　　其他(单位不定)-05

　　台班数-后期可能会改为按人工出勤

　　发方标准：不同发方标准(每吨发发量)不同 b1：17,b2：20,b3：23

　　3中发方标准：

　　1)研院给原料的指导的发方标准

　　2)施工队管理办法的枪手的补助标准，发够多少方给多少钱

　　3)事业部年度发方标准

　　工程部单项目预算材料发方标准使用的是标准3。(事业部年度发方标准)

　　一个施工队的成员：一般2个人，一个枪手、一个设备员(负责设备、整理现场、顺管子等辅助工作)，也会存在再加一个辅工的情况。

　　薪资两块：辅工只有基本工资;枪手+设备员：基本工资+工作量;

　　单项目激励：5个枪手可能一个作为项目责任人。激励施工负责人。

　　施工队成员：一个枪手、一个设备员(负责设备、整理现场、顺管子等辅助工作)

　　项目概况：

　　每日汇报入库量，发方量，黑白料消耗量;有效施工量;

　　3.工程项目的分类(举例：外协项目、内部承揽项目、内部承揽加外协承包)

　　手工：黑白料单独销售;施工单独收施工费(施工费计算一般按吨为主，很少一部分按发方量)-

　　补库：完工后修补作业

　　大包： 包工，包料

　　4.简述项目管理的步骤(举例：预算、项目组人员确认、工程计划及里程碑事件定义、发料、施工过程、外协发包、决算)需要关注的内容及相关必要表单样式图纸、合同、技术方案、外包需求、工程量清单-量工程报价清单-既有量又有价建立项目描述;准备体现的方式。

　　墙面彩钢板：1837.61平

　　合同签订，现场勘查： 0.5mm彩钢板：1872平

　　现场勘查，部分项目业务员勘查即可(比如鲁喜项目);对于大项目项管必须提前进入勘查(大项目甚至提前一个多月进场勘查)。

　　5.预算(内部预算、外部预算)需要关注的内容及相关必要表单样式

　　单项目激励

　　原则上每个项目施工前必须做预算。

　　建立材料BOM;费用BOM;工时BOM;作为单项目激励的依据

　　材料预算标准价格由工程部于文制定，作为核算价格的标准。

　　6.施工计划及里程碑事件如何定义

　　项目管理工程师负责进度计划排配。

　　7.设备排配、材料采购及配送计划的制定过程及及相关必要表单样式

　　设备、外包的需求以书面的形式发给孙文斌

　　外采的材料，做整体的大计划：随项目进展逐步提详细的材料清单计划，打采购审批。

　　8. 当前的发料、领料流程流程描述及相关必要表单样式

　　工程发料业务员按用料方案在泛普系统走订单审批流程，计划物流部按业务员制作的订单发货。销售订单->发货通知单->销售出库单

　　施工队领用的物资(安全帽、灭火器、编织袋、电缆等)：[其他出库单(普通)]，待物资用完退回后仓管人员在erp系统做[其他出库单(退货)]Excle工地追踪(管理工程师每日进行填写):记录项目对应施工的部位，使用量、发方量围绕进度主线、动态沟通。

　　外采材料计划

　　9.施工现场的库存管理方式

　　每天通过日报汇报使用量(累计使用量)及发方量。

　　10.现场施工人员施工过程是如何管理的(举例：日计划、周计划、月度计划、每日、每周、项目结束)日早会;日晚会;

　　施工队手写每日写施工日志。物料进场后在泛普群里面反馈到料情况

　　项目管理工程师：每日写项目管理日志-施工量、用料进料料情况。各区域、模块的进度(日发方量、日施工量)

　　工程部每周过项目进度，发现进度或超预算执行的及时干预;

　　11.计划预算同实际领用是如何衔接(按不同的费用要素?举例并提供表单)

　　物料预算费用

　　工地预算费用

　　人工预算费用

　　运费预算

　　其他预算

　　12.外包供应商如何进行发包管理(外协-供应商寻找，外包合同内容及形式)

　　原则上不低于三家比价

　　外包-主要包工包料(铺铝塑板、龙骨、彩钢板铺装等项目)

　　外协-主要是喷涂的外协

　　考虑施工效率，外包外协也可能由一个供应商承包

　　13.外包供应商开发、评价的方式及流程、表单样式

　　大概十几个外包供应商

　　距离、技术能力、人力多少，资金回款计划(考虑能结接收回款计划的供应商)、性价比

　　14.外包付款及结算流程描述及相关必要表单样式

　　参考甲方付款进度同外包外协结款

　　15.质量异常如何协调沟通。描述及相关必要表单样式

　　彩钢板-主要是感官

　　喷涂：可参考项目管理行为考核(单枪喷涂厚度、按用料方案施工)

　　施工完工后出现质量异常：修补作业

　　施工过程中出现质量异常，如何沟通

　　16.在项目管理方面，您觉得哪些功能是必不可少的?

　　预算

　　进度管理

　　决算

　　单项目激励

　　进度预警--干的过快、过慢预警

　　17.在项目管理目标

　　项目目标将人为手工记录改为线上信息化手段，一次登记重复使用，提高信息利用率。通过建立审批流程，方便业务分解，将之前的上报，汇报进行简化，随时对项目信息进行汇总、跟进，发现问题及时解决。信息快速统计。

　　材料标准

　　工艺标准

　　工地费用标准

　　人工费用标准

　　总预算造价-(实际材料费用+实际工地费用+实际人工费用)=利润达到利润标准之后，合同量、实际勘查量、实际施工量。预算最终是以实际施工量进行计算。

　　18.建议

　　信息部对工程施工这块很多概念比较生涩，难懂，未形成整体的概念。于总建议可以抽出2天左右的时间，让项管带着在实际项目现场，看项目是怎么运转的。

　　结合公司管理需求，计划设置如下模块：、

　　计划管理

　　1.单项目建立 2.项目预算(BOM建立、用料方案、施工方案、质量方案、工程预算) 3.开工计划(组织建立、工期排配、设备排配) 4.物料计划(物料需求、采购、易耗品需求、物料配送)

　　现场管理

　　1.信息录入(物料调拨、物料领用 、工程量录入 、工作日志)

　　2.过程管理(工程进度管理、工程预算实施管理、合同收款管理、物料管理、费用管理、阶段验收、过程变更、质量安全异常)

　　决算管理

　　1.项目决算(整体验收、工程总结、预决算)2。项目考核

　　外包管理

　　1.外包开发 2.外包招采 3.外包合同签订 4.外包付款与结算 5.外包评价

　　档案管理

　　项目档案的收集、整理、归档、保管、移交、查阅、复印、外借和销毁等管理。

　　基础信息

　　发方标准、施工内容/类型管理、施工工艺管理