P3O如何实现IT多项目治理？

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  前几个月美国通用汽车宣布破产和重组，新“通用”的形成闹得沸沸扬扬，标志着传统层级式公司作为样本时代已告一段落。想当年，管理学史的两大着名人物都和“通用”有关：一个是实践大师，通用汽车的创始人斯隆，同时也是知名的美国麻省理工学院斯隆管理学院的创始人，他在通用汽车发扬光大的事业部制、委员会管理、多品牌策略依然是当今许多公司的管理法宝；另一个是管理大师，管理学的开山鼻祖——彼得。德鲁克，他受斯隆的邀请，对通用汽车进行了深入的研究，开创了管理学的新时代。这两个人从实践和理论两方面对管理学的影响深远。

    在当今复杂多变的市场环境下，组织需要更加快速地响应商业环境的变化，现代管理学进入了3.0时代，采用项目制结构和项目管理成为现代企业竞争力的基础。项目管理体系的建立，项目管理组织结构、项目管理方法论、流程、制度的形成，都是其发展组织项目管理能力的具体体现。项目是现代组织价值创新的过程。

    项目三级金字塔

    设想一个汽车零配件公司，一开始为了会计电算化，只是上马一个财务软件，这就有了一个IT项目（Project）。随着业务扩大，公司运营的信息处理需求增加，打算进一步实施SAP系统。SAP系统比较庞大，分为财务模块、资产模块、销售模块、采购模块、生产模块、质量模块、人事模块等，实施每一个模块都是一个项目，实施多个模块就形成了项目群（Program）。公司效益不错，进一步向集团化发展，在全国设置分厂，又形成了一个个项目。在公司范围内，既有IT项目，也有开设分厂的项目，统一就形成了项目组合（Portfolio）。

    项目（Project）

    项目是根据特定的业务情况，为了完成或创造一个特定的产品或服务而做出的暂时性（Temporary）努力。

项目群（Programs）

    为了完成和组织战略目标相关的结果和收益，协调、指导和监督一组相关项目及其活动的灵活机动的组织。

项目组合（Portfolio）

    项目或项目群的集合，组合起来支持高效管理。项目组合中的项目或项目群之间不一定相互依赖或直接相关。

    项目（Project）、项目群（Program）、项目组合（Portfolio），分属三个级别，构成公司项目金字塔，保证项目交付符合企业整体战略。可以站在企业管理高层（如CEO,CFO，副总等）的角度，从上往下看（Top-Down），通过战略分解实现价值。也可以站在部门和总监的角度，从下向上梳理（Bottom-Up），通过归并项目组，保持与企业整体战略一致。

    项目管理金字塔的三级关系

    在战略的指导下，项目组合管理在做正确的事情吗？做得充分吗？项目组合管理把战略转换成现实，并且确保项目之间的协同、资源分配以及收益实现的有效性。项目组合管理是指一个或多个项目组合集中化管理，包括识别、优先级、授权、管理和控制其中的项目和项目群。项目组合管理重点在于确保通过审核项目和项目群，使得资源按照优先级分配，项目组合管理与组织的战略保持一致。项目组合管理通过协调组织战略流程和决策，最大程度地使组织的变革和日常运营实现平衡。

    项目群管理主要解决的是把正确的事办好了吗？项目群管理是指组织、协调、指导和监督一系列相关的项目及其活动，确保项目群的整体成果和收益得以实现。项目群管理可以获得单独管理各个项目得不到的收益和控制，当然也包括各个单个项目范围之外的要素。

    项目管理主要是确保正确的方式做事，保证工作流在时间、成本和质量的约束下交付。

    项目组合、项目群和项目（Portfolio, Program & Project, 简称P3） 这三者一道确保组织的战略得以恰当地实现。