工程进度项目管理软件
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传统的建设项目管理是以工程的建设过程作为对 象，人们的许多研究都定义在建设项目的某个参加者 如业主、设计师、承包商、监理工程师的某个阶段如可 行性研究、设计、施工的某个职能管理如质量、成本、进 度、合同等上，这种项目管理的模式带来许多理论和实 践上的问题。
1. 1 新兴大型项目的特点
由于现代建设项目具有投资额度大、周期长、参与 方多、包含多个子项目等特点导致了项目工程进度管理过程会出现诸多困难，例如多级管理、投资主体多元、地域分 散、技术复杂、质量要求严格、沟通协调困难等。在施 工过程中会受到外界各种因素的干扰，工期、质量、费 用标准等得不到保障。伴随着建设项目投资业主责任 制，业主对项目建设的要求不再局限于传统的建设费 用、工期进度和单纯的建筑实体质量，施工承包方主要 实施项目管理的模式已经不能满足业主对项目的要 求。在施工承包模式方面，“设计 - 施工 - 供应”总承 包方式，项目管理总承包和承包商参与 BOT 项目等的 推广，以及 Internet 网在建设领域中的应用，建设项目 的协同管理就显得十分重要，又十分迫切。
1. 2 传统项目管理的困境
( 1) 项目建设的各个阶段割裂太过明显，从策划、 决策分析、设计、建设和投入使用整个项目过程没有统 一的联络的衔接，分别由不同的组织人员分别完成。
( 2) 项目的各方参与者对项目的管理目标有很大 差异性，不同的项目阶段由不同的人员负责，同一项目 阶段也有不同参与方涉及，比如投资者、施工方、设计 人员、材料供应等没有统一的协同组织，各自为自己管 理目标努力，造成建设进度流程不能协调。
( 3) 管理组织系统协调性差，不同职能管理子系 统人员承担着不同的职能责任，他们分别都有自己的 工作目标，范围以及工作重心和负责对象。
( 4) 项目进展过程中由于工作过程的转交和组织 的细化，各方参与者相互制衡导致工作效率低下和工 程承包大大增加，给项目管理的费用目标和进度目标 增添了大量的不利因素。
( 5) 项目的施工承包商在整个项目过程中处于被 动地位，与项目的最终受益无关，所以缺乏对项目利益 的主动性和归属感，不去注重项目的发展要求，只着眼 于自己的工作内容。纯粹地为建设而建设。
( 6) 子项目之间信息和资源共享难以实现，容易 导致资源重合配置，造成不必要浪费。
1. 3 协同管理理论的兴起
协同管理是当今国内外建设项目管理领域研究和 开发的热点之一， 21 世纪的管理将向协同化的方向发 展。建设项目协同管理的内容十分广泛，囊括了所有 到目前为止的项目管理的研究成果，以及项目管理将 来的研究内容。 本论文的研究旨在将建设项目管理的理论研究提 高到一个新的高度，解决建设项目协同管理组织结构、 项目策划、项目分解、目标管理和信息协同化等问题
2、构建新型项目组织结构
大型项目实施的特点之一就是多方参与，一个项 目许多参与单位承担不同的工作和任务，而不是由一 家独立完成，这些参与单位在同时或者不同时的为项目的建设起着不同的重要作用，缺一不可。而处理这 些单位之间关系的方法就是建立起切实有效共同协调 性良好的项目组织。组织论认为组织是否合理是目标 能否实现的决定性因素，传统建设项目缺乏项目全寿 命周期过程中统一的组织模式，组织都是阶段性，不利 于项目阶段的交接和协调。只有建立整体性机动性良 好的对整个项目负责的组织才能保证项目的良好 实施。传统项目管理组织的核心往往是项目经理，而对 于大型复杂的项目群来说，项目经理的协调能力显得 力不从心，此时应该由项目的投资方组成总的项目负责机构来协同整个项目实施过程中的各项工作( 对于大型项目来说，投资方往往是政府)。以世博园建设项目的组织为例，由世博会事务协调局总体协调各配置部门之间的 沟通，由其下属的工程部负责项目施工，其他部门为工程部施工提供资源、政策和信息支持。同时工程部的 职能部门和项目部门双重组织结构，职能部门系统负 责项目建设过程中的监管和服务，各个项目部专心负 责自己项目的施工管理，由指挥办公室统一协同职能 部门和各个项目直接的协作沟通。
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