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  用知识的眼光来看待企业,企业的组织就被看成是一个对知识进行整合的机构,生产中的关键投资和价值的基本来源都是知识;人类的全部生产力都离不开知识,机器只不过是知识的体现而已。这种正在形成中的企业观促使我们从根本上转变以往的组织观,“经理们往往有一种潜意识的和不言而喻的思想倾向,浸染着工业时代价值观和常识性认识的浓厚色彩。

  用知识的眼光来看待企业,企业的组织就被看成是一个对知识进行整合的机构,生产中的关键投资和价值的基本来源都是知识;人类的全部生产力都离不开知识,机器只不过是知识的体现而已。

  在资本观和资源观方面,关于资本观,以前的资本观认为有形资产才是资本;现在和未来的新的资本观认为资本应该包括有形资产和无形资产,且更重视无形资产——知识资本。关于资源观,以前的资源观认为自然资源就是资源,现在和未来的新的资源观认为,不仅自然资源是资源,社会资源(网络)、文化资源(文化、科技)、体制资源(制度、机制)、人力资源(劳力、资力)、购买力资源等等都是资源,而且是十分重要的资源。

  并非企业的每位员工都能认定为知识资本的所有者,只有做出创性工作的人才能称为知识资本的所有者。学识为创造提供了便利,不等于创造本身。

  唯一衡量知识资本所有者的标准是是否在创造,知识资本所有者创造者。知识资本所有者不是静态概念,而是动态概念。

  对非知识资本所有者我们可以称其为"工人"。

  工人与知识资本所有者的工作差异体现在工作过程和工作目的的。

  工作过程差异:工人的工作过程是行为过程,知识资本所有者的过程是思考过程。

  工作目的差异:工人工作的主要目标是为了获得生存及更好生活物质资源,知识资本所有者工作的目的除了获得更好生活的物质资以外,还有强烈的工作成就感和自我实现需要。

  由于工作过程和工作目的的差异导致了工作表现的差异:

  工人工作时间确定,追求待遇水平和生活的充实,较计较个人物利益得失,较能听从上级的工作安排,学习动机不强烈,偏向于追稳。

  知识资本所有者工作时间不确定,追求工作的挑战性、成就感和我价值实现,较计较别人对自己创造成果的认同度,对上级安排的作有挑剔或个人看法,学习动机强烈,偏向于张扬个性。

  一个成功的知识管理中应该关注什么?在营造一个以知识为驱动的组织中存在的障碍包括以下几个方面:

  障碍之一:将免费经销商管理软件的任务分配给某个个体,如一位首席知识学习管理官员,或者一个单独的机构/部门。

  障碍之二:建立一个“95%”的解决方案。公司应该利用今天成熟的科学工具,快速制定一个“全面的解决方案”,但是一位不成熟的用户就不能成功地利用现有知识去适应特殊需求,新的工具就会更容易、更快速地传递错误的答案。

  障碍之三:大家都知道学习的重要性,但是员工唯一能得到回报的是他们的工作业绩。如果有组织的知识分享被看作是一件“好事”,但是,在员工的角度看来,他们最关心的只是完成眼前的硬性任务而已。

  障碍之四:公司将职业管理职责推委给个体。尽管今天的员工都积极地管理起他们自己的职业生涯,但是公司仍然需要共同承担此职责义务,和员工一起交流分享公司目标,教授员工如何掌握新的技能。

  五、建立免费经销商管理软件机构的有效方式

  公司怎样才能将自己转换成成功的知识型企业?

  1.建立一个新型的、强大的商业阵容,战胜“体系惯性”,进而发展成一个知识型企业。

  2.制定和交流公司新的远景规划和价值观。

  3.确定公司需要的知识和技能。

  4.制定衡量长期与短期规划成果的标准。

发布:2007-05-04 16:36    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]
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