战略性制造erp系列三：绩效管理的十大问题和解决思路

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       笔者在和企业交流的过程中，发现许多企业都开始重视绩效管理，可以在具体实施过程中却碰到许多的障碍：

       1、在设计绩效管理方案时总希望是整体方案并希望全面实施，结果反而导致方案无疾而终；

       2、绩效方案一出台就碰到太多的反对者，质疑方案是否能保证公平等诸多问题；

       3、人力资源部门负责绩效管理，那么其部门的考核是否有考核者，考核是否公平，否则绩效考核就失去基础；

       4、绩效管理没有得到各部门的支持和理解，考核落于形式、数据不具有真实性；

       5、绩效管理实施后，公开奖励了最好的员工却反而使优秀员工脱离了群众，造成“群体工作平衡效应”；

       6、是否奖励绩效高的人员就是对的，绩效和薪酬是否做到良好的结合；

       7、老板觉得很重要，可是为什么得不到老板的最大支持；

       8、为什么评定的结果大多数人不认为公平？

       9、绩效奖励使工资预算突破，最后原来的绩效奖励方案只好不断修改，导致威信力的下降；

       10、绩效沟通很关键，可是做绩效沟通大多是不愉快结束；

       这些问题来源于我们没有将西方的绩效管理很好地“落地”，只是“照猫画虎”而已；

       在企业的实际运作中，不能只是盲目引进科学管理方法，还需要根据企业的实际情况来设计和实施。

       1、绩效管理作为一种管理方法，是有一定的适用范围的；它需要企业对战略比较清晰，战略分解有较好的相互关联和支持，这样绩效管理才会有最大的管理效能。在我们中小企业中有许多企业的战略不清晰甚至是缺失，这时候绩效管理只是简单的绩效考评，绩效指标无法形成相互联动，共同指向战略发展方向。

       2、在企业发展不同时期，企业管理人员素质的不同都需要绩效管理做变动，根据企业实际情况来“量身定做”；笔者的建议是逐步实施，逐步改进，这比较适合我们中国人的性格特征，比较容易得到大家的支持；

       3、在设计绩效管理的时候，我们要考虑这是一项管理变革，需要梳理在管理变革中可能涉及的相关利益者；如何让大多数人同意新的“游戏法则”，能够认同新的利益分配；只有考虑好利益的重新分配并获得大多人认同，才不会有太大的阻碍；

       4、在设计的过程，就需要开始进行培训，对全员的绩效管理培训；只有大家都知道绩效管理是什么样的“游戏”，大家才会一起来“玩”；

       5、方案需要站在系统的角度，站在老板的角度去思考和解决企业的问题；最好的方法是让你的老板自己开口说出这套绩效管理的方案的脉络，不要给你的老板下决定；让你的老板自己下决定，你会获得最大的支持；

       6、尤其在绩效沟通和绩效奖励时，我们大多忽略了中国的人性问题，盲目照搬西方的管理理念；中国人比较注重的是“面子”，讲的是人情管理、讲的是群体关系。如果一下全部转向西方的按“实际数据”说话，就会伤人的面子；明白而公平的奖励却导致未来没有人刚再“出头”；

       7、如果原来工资就高，现在绩效高，是否需要奖励；究竟我们应该奖励什么样的人呢？笔者认为要奖励能力低绩效高、惩罚能力高绩效低的人员，这样才有激励效果；

       8、制造业erp者作为“游戏法则”的制定者，更需要明晰自己的考核标准，并将自己置于老板的严格考核之下，这样才有公平，才会获得大家的认同；

       9、在绩效奖励设计时要充分考虑到考核方式、奖励比例等，最好运用薪酬矩阵来平衡整体奖励的发放，这样能够在薪酬预算中平衡发放奖金。