百年壳牌的财务基因

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    科学的财务管理、丰富的融资经验、高超的成本手法以及有效的风险管控成就了壳牌的百年基业，以及其在中国的不断收获。

    2011年6月20日，荷兰皇家壳牌集团(以下简称“壳牌公司”)宣布与中石油集团签署全球建井合资企业合作协议，中国石油(9.80,-0.12,-1.21%)和壳牌各持股50%，这是两家大型石油公司在上游战略合作的又一次重大进展，目的是满足世界对价格可承受的较清洁能源不断增长的需求。

    这标志着已经有超过百年历史的石油巨头新触角的延伸。目前壳牌公司足迹遍布全球，在100多个国家和地区开展业务，是石油化工、公路运输燃料、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。在2011年《财富》世界500强排行榜中位居第二。

    目前担任壳牌中国勘探与生产有限公司(以下简称“壳牌中国”)CFO的叶军即将担任新合资企业的CFO。已经在壳牌公司工作10年的叶军深刻理解了这家百年老店的长寿基因，并在接受《首席财务官》杂志的独家专访时分享了壳牌庞大业务背后高超的融资和管理经验。

    财务变革

    2005年7月20日，在两大母公司董事会合并方案获得通过后，荷兰皇家和壳牌运输正式统一，成立荷兰皇家壳牌石油公司，从而结束了壳牌长达98年历史的“双董事会”的二元化结构。

    简化后的新结构呈流线型，让决策制定机制更顺畅，使得壳牌更富有竞争力。在结构调整之后，壳牌的财务体系和制度也发生了巨大的变化。据叶军的介绍，在2008年之前，壳牌集团有70多个不同的财务系统。“目前计划逐渐减少并集中为四个。这将大幅度减少现有系统的复杂性并提高效率。其次，在全球设立了五个财务共享中心(马来西亚、菲律宾、印度、匈牙利及英国)，集中处理公司内部的所有财务日常事务性工作。随着更多事务性的财务工作转移到全球各个财务共享中心，对财务人员多元化及整体素质要求也发生了变化，各国的财务人员需要积极支持各个业务部门的项目开发及管理。”

    壳牌公司的业务覆盖全球100多个国家，业务部门分为上游、下游及项目和技术三大板块，每一板块相对独立，分别向集团CEO汇报。财务部门的设置基本与业务部门一致，例如在中国设有上游公司和下游公司，分别有独立的财务部，各自支持所在业务部门的发展，但又相对独立，分别向负责亚太地区的上下游财务CFO汇报。

    叶军所在的壳牌中国勘探与生产有限公司即是上游公司。“上游财务部的主要工作是编制预算与业务计划，风险控制及费用管理，公司治理及业绩考核。”叶军表示财务全球化管理的优势在于统一规范，能最大化地利用集团内的已有资源，避免各种流程规章制度的重复。同时也能发挥集成作用，短时间内调集最优秀的人员支持项目的开发。例如在2009年的中石油就四川非常规天然气项目的产品分成合同的谈判中，壳牌公司从全球召集了最强的谈判小组，这些谈判代表分别来自马来西亚、荷兰及中国的法律、商务及财务等部门的人员，叶军作为财务代表也参与其中。最终这个谈判在三个月之内就完成了，为壳牌与中石油后来的全面合作打下了坚实的基础。

    当然，全球化管理有利也有弊。

叶军认为全球化管理最大的坏处是缺乏足够的灵活性，反应太慢，这一点在如今商机稍纵即逝的世界里有时是非常关键的。不过他也坦诚，正是这种“慢条斯理”让壳牌在最大限度上避免了因“一时冲动”可能引起的错误。

    不容易的项目融资

    壳牌公司的资金政策相对稳健，资产负债率一直保持在15%以内。整个集团资金实行全球统一化集中管理，目前拥有纽约，伦敦，新加坡，里约热内卢等资金中心。

    早在2004年，当时担任壳牌中国司库的叶军就在中国与工商银行(4.15,0.00,0.00%)紧密合作，积极推广并实施了“资金池”项目，成功地归集了壳牌在华的几十家企业的资金，解决了部分公司资金富裕闲置，部分公司“债台高筑”的情况。叶军刚刚担任壳牌中国司库时发现一个很奇怪的现象，一方面一些公司在各个银行有十几亿元现金存款，另一方面一些公司又从各家银行有十几亿元的贷款。“这样每年带来的息差损失就上达百万元。”利用现金池的项目一举解决了这一现象，当年就全部归还所有的十几亿元银行贷款，为公司节省了大量的融资费用。