项目管理系列之-团队管理
通常,项目小组可以按子系统或职能进行划分,这里主要讨论项目团队的具体人员构成以及有效的激励方式。
项目小组构成
这里所说的项目小组是指项目团队的基层单位,例如,一个大项目开发团队可以分为总体组、软件开发组、硬件网络组、测试组等若干个项目小组。
0 && image.height>0){if(image.width>=510){this.width=510;this.height=image.height*510/image.width;}}" border=0> 图1 大型IS项目基层项目小组构成
首先,每个项目小组的人数不能太多,否则组员之间彼此通信将占用大量的时间。此外,通常我们不能把一个子系统划分成大量独立的单元模块,如果项目小组人数太多,则每个组员所负责实现的单元模块与其他成员的接口将更复杂,不仅出现接口错误的可能性增加,而且系统测试也会变得既困难又费时。
一般说来,每个项目小组的规模应该比较小,以2~9名成员为宜。如果项目属于中小型规模且建设时间在一年以内,那么项目小组可以采用工作包负责人制。工作包负责人既负责该工作包的日常管理工作,同时又是该工作包的技术负责人,在其他成员中再挑选一位为助理,协助工作包负责人做好各方面的工作。
如果项目属于大中型规模,建设时间在一年以上,那么就必须考虑项目建设人员因各种原因发生变动的情况。这时,项目小组具体构成最好如图1所示。这里的系统开发人员既可以是程序员,也可以是测试员。
采用这种按技术水平分层的构成模式主要基于两点考虑:第一,信息系统建设中既有创造性很强的事务,也有经验性很强的事务和照葫芦画瓢的简单性事务,如果所有活动都让高级人员去完成,则导致成本上升,造成人力资源的浪费,还会引起高级人员的不满;第二,由于项目建设时间太长,容易发生人员更替,并且由于信息系统开发技术主要靠“干中学”,中级和初级开发人员在系统建设过程中会成长起来,如果一旦发生上一层次人员变动,下层人员由于一直参与项目的研发,基本上可以“无缝”地接手工作。
如果项目小组成员不发生人员更替,则项目小组的整体素质将随时间的推移而提高,从而使项目的进度加快。一般来说,初、中、高级人员最初的薪水可以按类似3∶7∶10的比例定位。当然,随着初中级人员技术水平的提高,他们的薪水也应该不断提高,因为他们在同样时间内可以完成更多、更复杂的工作。
把握团队成长规律
信息系统项目团队的成长与其他项目一样,一般需要经过四个阶段:
1.形成阶段
形成阶段促使个体成员转变为团队成员。每个人在这一阶段都有许多疑问:我们的目的是什么?其他团队成员的技术、人品怎么样?每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来,自己能否被接受。
为使项目团队明确方向,项目经理一定要向团队说明项目目标,并设想出项目成功的美好前景以及成功所产生的益处;公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。项目经理在这一阶段还要进行组织构建工作,包括确立团队工作的初始操作规程,规范沟通渠道、审批及文件记录工作。所以在这一阶段,对于项目成员采取的激励方式主要为预期激励、信息激励和参与激励。
2.震荡阶段
这一阶段,成员们开始着手执行分配到的任务,缓慢地推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致。例如,任务比预计的更繁重或更困难;成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张;成员们越来越不满意项目经理的指导或命令。
震荡阶段的特点是人们
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