新任主管的沟通攻略
不要怕和下属推心置腹
可能很多经理人都有过类似的经历。我有一个朋友,几年前他因为表现突出,被公司破格提拔为部门主管。当时比他有资格提升的人很多,有些人心里不服。大家虽然表面上不说,但会在工作配合中较劲,比如:不接受额外的工作要求和任务,推辞说自己有事,或者干脆说“这事你怎么不给别人干,偏偏给我干?”所以他上任后的压力很大。不过他在员工问题上还是处理得不错,包括:跟员工沟通、为他们创造空间和机会、调整自己的心态和做事方法等,逐渐赢得了大家的支持。我想他的一些做法也许值得王涛借鉴。
王涛其实很明白沟通对于部门之间合作的重要性,而他却忽略了部门内部的沟通、和自己下属的充分沟通。从他和李君的关系状况来看,他们同样缺乏沟通。人往往都是具有本位主义的,常常会忽略了自己的问题,而把问题都归咎在对方身上。由于员工在沟通中通常处于被动地位,所以新任领导首先应该加强和员工的主动沟通,除了正式会议之外,要利用更多机会和员工单独交流。单独交流会让员工感觉到更受重视和尊重,既拉近了情感又赢得了理解。
1996年我在做生产管理的时候,有一个元老级的员工业务能力很强,但是性格很急,脾气挺大,非常难领导。虽然我也有些顾虑,但还是决定跟他单独谈谈。通过这种沟通,我发现他虽然愤世嫉俗,但是他为人豪爽,有很可爱的一面。我倾听了他的个人经历,知道他是怎样努力才有今天的成绩,非常佩服他。我由衷地表达了对他的尊敬,并且询问了他对部门发展的高见,充分肯定了他在部门内的地位:“咱们部门就要靠您这样经验丰富的老员工,我的工作还要请您多多支持和帮助啊!”
当你用各种方式,把下属视为最重要的财富时,他一定会产生更多的责任感,负起更重要的责任。结果出乎意料,他不但很乐意地接受了我的想法,而且还产生了更多更好的设想。后来,他的确在团队中发挥了积极带头作用。
不要怕变革的阻力
部门经理的更替很正常,但对于这个部门来说,也许就会面临一次变革。只要变革就会有问题和阻力,但有时候不变革也可能潜伏更大的问题。变还是不变?
新任领导一定会推行一些新的方案和战略布署以提高绩效,否则换帅就没有意义。于是,就有了“新官上任三把火”,但有的新官烧火不成,反而烧到了自己。这火该怎么个烧法?什么时候烧?是先了解情况因柴烧火,还是根据以往的经验为火烧柴?
比如,员工很可能会问王涛:“这是公司要求的,还是就我们部门这样做?为什么要这样做?”“何苦呢!我们这不挺好的吗?”我们不要以为员工这些问题是刁难或存有抵触,变革中的经理人必须告诉员工为什么要改变?变成什么样子?对大家有什么好处?我们要向员工描绘一个可实现的美好愿景,这个愿景一定要得到大家的认可。同时指出一条可行的道路,并规划出行动的方案,这个方案里面就包含了对团队成员的要求。
作为领导,有时既像做政治思想工作的支部书记,又像是传教士。尤其在变革中,需要用自身的热忱去感染下属,焕发他们追求的激情。
同时,还要多花时间对下属进行培训,以培训赢得共识,驱动变革和管理。我在培训中经常强调:要用我们最坚定的态度和最积极的行为去影响我们身边的人,而不能让消极的东西影响我们。
如果王涛能以追求目标或愿景的价值来调动团队的激情,也许他的改革就成功了一半。
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