项目中期的团队长阶段工作量估算

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大牛翻倍估算法：
　　“老大，象您这样的高手两个月就出来了吧？”
　　“这玩意？我看看……大概得三个月吧……”
　　“好！就报六个月！”
　　扯皮估算法
　　“老板，这真的不行，12个人月绝对够呛……”
　　“不不，咱们就这么多人，要不我给你从大学要几个学生来？”
　　（◎＃￥％※％……培训学生的成本恐怕还不只俩人月）
　　“或者总之我先按照最快的办法先干着，不行到时候再说……”
　　工作量估算原理：
　　进入实施阶段之后，随着需求的不断明确，项目团队人员的不断充实，原来前期的风险逐渐不存在，工作量估算的意义大大加强。
　　又可以分为：个人工作量估算、团队工作量估算两个方面，从时间尺度上来又可分为短阶段工作量估算和长阶段工作量估算。
　　本文主要讲团队长阶段工作量估算（一般在一个月以上），它和很多因素有很密切的关系，我通常将它划分为以前几点：
　　1、所采用的过程。
　　在瀑布式过程下，风险会不断积累，应对变化的能力较弱，往往按计划发布了第一个版本，但是之后又由于需求或设计变更的幅度出现了大量工作量。相当多的团队就在这时失去了对工作量的控制。
　　在迭代式过程下，风险会较早的暴露以便针对性的解决，应对变化的能力较强，工作量投入相对比较平均，根据需求或设计变更的情况需要考虑部分甚至整体重构的工作量。
需求或设计变更幅度越大，则瀑布式比迭代式耗费的工作量越多。
需求或设计变更的幅度越小， 则瀑布式比迭代式耗费的工作量越少。
　　2、团队成员的个人能力。
　　将代码完善、测试的因素、可维护性等一并考虑在内，则一个优秀的开发人员的工作效率很可能是一个一般性的开发人员的工作效率的十倍
　　3、项目的计划以及任务的分配
　　在团队成员保持稳定的前提下，合理的人员结构、有节奏的计划、合理的任务分配将大大提升单位时间内的有效工作量，从而加快项目进度。
　　4、有效工作比率。
　　即在单位时间内的有效工作量，和人员士气、任务安排、工作的复杂度和难度等密切相关。
　　好的团队的有效工作量可以达到60-70%甚至再多一些，但是根据一个项目管理培训老师的说法，如果一个团队的有效工作量长期超过80%，那就要小心了。
　　5、风险预防。
　　包括需求变更、设计变更、人员变更等都会影响到实际的工作量，尤其是人员变更，往往无法由团队本身加以控制。
　　工作量估算模型：
　　该模型本质上是一个经验模型，主要针对业务复杂型且已有较成熟框架的项目，不知道是否适用于技术复杂型或者协调复杂型。
　　基于如下假设：
　　1、宏观上以迭代式（或阶段式）为主，每个迭代（或阶段）包含一个比较完整的需求、设计、开发、测试、发布的流程，各个迭代（或阶段）之间有交叉。
　　总的来说是类似于rup的一个过程。
　　2、项目团队的结构、个人能力、参与度是一个典型的业务复杂型团队。其人员呈较为合理的纺锤型结构，允许部分人员较为薄弱。
　　项目管理：需求分析：设计：开发：测试：实施支持=0.5：1：1：2：1：0.5
　　注意：以上比例仅代表工作量比例，不代表团队成员比例，团队成员可以兼不同角色