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浅谈项目管理之团队管理
一、形成阶段
组成项目团队的成员可能来自于组织内部或外部(招聘),这个阶段的团队士气比较高,但是团队工作绩效是最低的,在这个阶段,团队成员的行为具有很大的独立性,尽管他们可能被促动,但普遍而言,他们缺乏对团队目的认识以及活动的相关信息,甚至还可能表现不稳定,忧虑的特称,此时项目经理应该对症下药,采取“指挥或告知式”的领导方式,事实求是,统一思想,把团队认识统一到项目目标上来,与团队成员共享发展阶段的概念,达成共识。
二、震荡阶段
在这个阶段,虽然项目团队获得对团队发展的信心,但是对如:项目进度,任务分配等问题或对其他团队成员观点,见解更想展现自己性格,特征,以及对团队目标,责任,角色的不满和挫折感被展现出来,因此存在着人际冲突,分化的问题,那么我们必须了解什么是人际冲突?人际冲突是角色期望对象和角色发出者之间的沟通行为问题,丛广义的方面可概括为2种, 1.在某些实质性问题不相容的利益 2.包含负面的影响,如:不信任,恐惧或拒绝等不相容的行为,在这个承上启下的阶段,项目经理应该引导大家度过这个阶段,采取“教练式”的管理方式,强调团队成员之间的差异,互相包容,同时还采取一些激励措施来共度难关。
三、正规阶段
由于第一阶段和第二阶段的调整及引导,导致这个阶段的项目团队效能的提高,项目团队成员已经识别自己的身份以及在项目中的角色,团队成员开始调整自己行为,有意识地解决问题,使团对的发展更加自然,流畅,此时项目工作绩效明显增加。在这个时期,项目经理应该采取“参与式”管理方式,相信团队,允许团队有更大的自制性,适用性。 四表现阶段 项目团队经过前面几个阶段的磨合以后,使团队的运作如一个整体,项目团队成员对任务层面上的责任,工作有清晰的认识,明确的理解,团队意识增强,互相协作,形成了没有监督,只有自制的工作局面。这个时候项目经理应该很少参与工作,放开权利,让项目团队执行必要的决策,采取“委任式”的管理方式。
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