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什么组织适合推行正式的项目管理
许多组织自称自己是在推行项目管理方法,但通过分析可以发现,其实不过是在实行变相的部门管理而已。员工依然是向部门经理汇报工作,没有一个对项目全过程(进而向客户)负责的人,以一个定单项目为例,从销售到设计、采购、制造、安装和服务的整个过程,是由不同的部门负责完成的,各个部门从各自的角度理解企业的项目、完成所负责工作的估算和计划、给项目工作分配资源,很少有人考虑项目全生命周期的综合管理。
正式的项目管理是建立在授权和协作基础上的,项目经理通过项目任务书获得项目管理权和资源使用权,项目经理除了必须掌握项目管理有关知识外,还需要具备定单完成价值链上各相关工作的丰富知识,只有这样,才能在制定项目计划、获得项目资源以及实施项目控制时处于主动的地位,才能在与部门经理的协调和谈判中得到尊重。在次基础上,项目工作按照企业和客户的需要被分解成若干可交付成果,附带成本和里程碑的控制要求授权到相应的管理单元。
其实并不是所有的组织都适合推行正式的项目管理,其中一个关键的制约因素就是项目大小,项目越大,需要使用的资源越多,对组织收益的贡献越大,项目经理越需要拥有足够的权力和便捷的团队沟通,这种情况下组织需要实行正式的项目管理;相反,项目越小,而跨部门的沟通成本就会相对较大,这种情况下采取职能式管理可能更加有效。
当然,影响组织推行正式项目管理的方面还有很多……
(作者:胡云峰)
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