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如何用项目管理推动战略实施?
有位广西的企业家朋友告诉我,他到香港考察时,听说项目管理最流行也最有效,于是很关心如何采用项目管理的方法。这是很多经理人都关心的话题,也是我近几年咨询生涯中,一直研究的问题。企业项目化管理,可能是推动战略实施,提高执行力最有效的途径。正如美国著名学者罗伯特.格雷厄姆所说:“项目管理是适应环境变化的普遍方式,故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平”。
所谓项目管理水平,可以分为三个层次:第一个层次是项目管理,第二个层次是多项目管理,第三个层次是企业项目管理管理。我们先看看项目、项目管理、多项目管理和企业项目化管理的区别,然后分析项目管理与战略执行的关系,最后请大家一起来思考从项目管理提升到项目化管理的方法。
统一概念的内涵,是分享思想的基础。所谓项目就是为生产/提供一种产品或服务,或者为实现一个明确的目标,而开展的一系列工作。比如,五一黄金周组织管理层集体参加一个为期3天的培训,或者一个房地产开发项目,都是相对独立的项目。而人力资源部培训经理日常的工作,则不算是项目。而项目管理呢,就是项目执行过程中的计划、组织、协调、检查、评估、沟通等一系列管理工作。
那么什么是多项目管理呢?多项目管理就是同时有几个甚至几十个项目在执行,项目之间存在资源共享、人员交叉等问题,需要进行统一协调。项目之间的资源分配、人员协调等管理工作,就是多项目管理的内容。比如房地产开发公司,同时开发多个楼盘,如果各个项目独立进行,就是相对简单的项目管理,单是如果几个项目,同意协调管理,就是多项目管理。
企业项目化组合管理(简称项目化管理)看起来与多项目管理相似,似乎只有程度上的差别,但实际上有本质的不同。清华大学蔚林巍教授认为,项目化管理就是项目管理的扩展、就是将项目管理模式化、大规模地应用于企业管理之中。项目化管理涉及到企业组织与流程的变革、变化创新管理、多项目管理和全面计划管理、项目组合管理等。
我习惯于从战略执行的角度看问题。一个企业的年度战略目标实现可以看作一个庞大的系统,需要分解成很多具体的工作,然后才能交由一线人员去推进。这些具体工作可以分成两类,一类是目标和责任明确的项目,可以明确立项并采取项目管理的手段去推进。另一类则是常规性、长期性或者琐碎的工作,没有短期内容以衡量的明确目标和成效。如果企业把有条件立项的工作,尽可能都用项目管理方式推进,并相应调整组织机构设置、人力资源管理、流程制度等,建立适应各种类型项目运行的管理平台作为支撑,就叫做企业的项目化管理。
项目管理、多项目管理与项目化管理的区别是非常明显的。项目化管理确实是把项目管理扩展、模式化、大规模应用于企业管理,只是完成这种转变是一个简单的过程。我们需要理解这种转变对于推动战略的执行有多大的意义,才有必要去进一步思考和行动。
在企业的实际运行中,我们习惯于把为实现年度战略目标需要做的繁杂工作,分解到各个职能部门,由职能部门负责去组织完成。只有少数的重要工作,由职能部门承担难以推动,比如新产品研发、新产品推广等工作,纳入项目管理。但是,企业并没有做这样的思考:年度计划中,究竟有多少工作适合于用项目管理的方式去推进,而且这些工作顺利完的话,企业的年度战略目标的实现就有充分的保障?其他没有纳入项目管理的工作,为了配合支持个项目的进程,推进起来是否也能变得更容易了?
换句话说,在分解年度战略目标和计划时,企业是该首先把凡是能够由部门承担的工作,都叫给部门去执行,部门推动困难的工作,才采取项目管理的方式来推动呢?还是反过来,凡是适合用项目管理方式推动的工作,
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