企业管理者如何搭建物资管控全流程

　　物资管控从采购计划到竣工处置是一条完整的链条，中间任何一环松了，成本就从缝隙里漏出去了。作为物资总监，需要把流程节点和约束条件事先定清楚，让各项目在执行时没有模糊地带。

　　一、物资管控流程从采购计划编制起步各项目每月二十号前报下月需求总表

　　采购计划的准确性决定了后续库存和资金占用的健康度。公司规定各项目每月二十号前提交下月物资需求总表，表内按材料类别分列规格型号、计划用量、使用部位和预计进场时间。逾期未报的项目当月采购申请延后至下一批次集中采购，紧急采购须单独走审批通道。需求总表由项目材料主管编制、项目经理审核确认后提交，物资部汇总后统筹安排采购批次，避免多个项目同一时段采购同规格材料导致供应商产能不足。

       采购计划编制的审批流程如下：

• 项目材料主管编制需求总表；
• 项目经理审核确认；
• 每月20号前提交物资部汇总；
• 逾期项目延后至下批次集中采购。

　　二、供应商入围先过资质预审关三证和业绩齐了再由考察组现场看厂不走过场

　　供应商入围采取资质预审加现场考察两阶段评审。资质预审阶段核验营业执照、生产许可证、产品检测报告三类核心证照及近两年同类项目供货业绩。资质预审通过的进入现场考察环节，考察组由物资部和质量部联合组成，实地查看生产设备运行状态、原材料来源、质检实验室配备和成品库存管理。考察组拍摄现场影像并填写考察评估表，考察结论作为供应商入库的决策依据。考察不达标的一票否决，不设整改期。

　　三、材料进场过磅单送货单采购合同三单核验规格品牌对不上的一车都不卸

　　材料进场验收采用三单核验制度。过磅单核验实际到货数量，送货单核验品名和规格，采购合同核验品牌和单价，三单数据一致且与封样样品比对无误的方可卸车。规格品牌与合同约定不符但数量一致的，整车拒收并拍照留存，由采购部门通知供应商退货。验收过程中因规格不符被拒收的记录纳入供应商季度考核，单季度发生两次以上的暂停其当期供货资格。进场验收的核验维度如下：

　　四、库房按楼栋和楼层分区上架领料单不写使用部位不发料退回重填

　　库房管理按照楼栋和楼层实行分区上架，每个货架对应明确的使用部位标识。领料单上使用部位为必填项，填写模糊的领料单退回重填，仓库不得发料。分区上架和部位绑定之后仓库可以按楼栋快速盘点对应库存，哪栋楼的材料超领、哪栋楼的库存不足一目了然。

      班组更换作业面时须同步更新领料单上的使用部位，避免材料消耗与实际部位脱节。

　　五、周转材料每次回库过检查台损坏的当日报修能修的不报废把残值吃干榨净

　　周转材料每次退库必须在检查台逐件检查，完好的清点入库，损坏的当日转报修流程。可修复的周转材料由修理班组统一维修后重新入库，修复后达不到周转标准的降级使用或标记报废。

       报废须经材料主管和质检员双签确认，单次报废量超过一定数量的报物资部审批。周转材料的使用率和维修率按月统计纳入项目材料管理考核。

　　六、项目竣工前一个月所有剩余物资评估去向能调拨的走共享平台不能调的招标变卖

　　竣工前一个月由项目材料主管清查全部剩余物资，编制剩余物资清单并逐项标注成新率。

       可调拨物资上传公司物资共享平台匹配需求项目，调拨价格按成本价划转。无调拨需求的通用物资由公司物资部组织招标变卖，招标底价参考当前市场回收价和物资成新率综合确定。处置收入按公司规定冲减项目成本。竣工前未完成剩余物资处置的项目暂停竣工结算尾款支付流程。

　　这套流程在推行初期，采购计划集中上报的准时率在各项目之间差异较大，部分项目以工期紧张为由延期提交，总体执行了几轮之后已逐步改善。周转材料检查台的配置标准在不同项目间还未完全统一，部分小项目未配备固定的检查区域。剩余物资招标变卖环节的时效性受市场价格波动影响，流标情况偶尔出现，后续处置方案中是否引入预招标机制还在讨论。