监理公司管理系统 | 工程企业管理系统 | OA系统 | ERP系统 | 造价咨询管理系统 | 工程设计管理系统 | 签约案例 | 购买价格 | 在线试用 | 手机APP | 产品资料
X 关闭
培训管理系统

当前位置:工程项目OA系统 > 学校OA管理系统 > 相关系统 > 培训管理系统

8小时工作,多少是鱼钩,多少是长矛

申请免费试用、咨询电话:400-8352-114

  作者:姜汝祥

在客户价值的意义上,“不产生附加价值的工作”称为“动”,而“产生附加价值的工作”才是“働”(编者注:“働”古同“动”(日本汉字))。



员工一天8 小时在公司工作,有多少时间是在做鱼钩行为,有多少时间又是在做长矛行为?而我们的企业家,有多少时间是放在管理鱼钩行为上,又有多少时间是放在管理长矛行为上?



我们一天的劳动中,真正有价值的时间是多少?相信不少人都会觉得,我们整天都在创造价值,即使有所浪费,所占的时间不会超过总时间的1/10。



丰田如何回答这个问题?丰田专家告诉我们,一般的公司员工真正有价值的劳动时间也就是1 个小时左右,其他的 小时都是浪费时间。



为了说明这种精妙,我们先从中国奥运会的安全保卫工作说起吧。



2008年中国奥运会的安保,相信大家都理解对于中国有多么重要,特别是奥运火炬传递过程,更需加重安保的分量。就在这个时候,有学者提出了一份分类管理思想的建议书,这个建议书应用了管理分类的思想,从而使得奥运会安全保卫工作的成本大大降低,这个建议书就是著名的“鱼钩与长矛”。



所谓“鱼钩”与“长矛”,就是把所有的问题分为两类,一类是鱼钩,一类是长矛。所谓鱼钩问题,就是把一些国际上认可的抗议,比如贴标语、喊口号等当成“鱼钩事件”,即事件本身并不是新闻,但如果处理不当被国外媒体炒作,就会成为新闻。



对鱼钩事件,要从容对待,理性对待,而不是像过去一样,一味当成“敌对事件”,从而给国际社会落下口实。反过来,对那些真正的敌对事件,如爆炸、暴力攻击等这类“长矛事件”,则要坚决下手,坚决打击。



有了这一分类原则,整个奥运会的安保体系就有了科学指导。可以说,从这一分类管理开始,建立了我国安保系统上的“精益管理体系”。



丰田在如何增加利润,如何消除浪费上,实行的就是这种鱼钩与长矛的两分法。



什么是丰田消除浪费的“鱼钩”,什么是消除浪费的“长矛”?丰田的回答是,实质劳动是长矛,而非实质劳动则是鱼钩。



丰田对实质劳动的分类堪称精妙。实质劳动与非实质劳动如何区分?丰田对其有不同理解。



实质劳动在丰田称之为“働”,指的是对产品的客户价值直接增值的活动,这种活动每进行一次,产品的客户价值都会增加,比如加工、装饰,都直接作用在产品上,都会对产品的价值有所增加。



非实质劳动在丰田称之为“动”,指的是对产品的客户价值没有直接增值的活动,比如产品搬运,比如工作岗位的调换,无论多么必须,对产品的客户价值丝毫没有增加。



用丰田“生产之父”大野耐一的原话来说,就是:



第一,“ ”是带有智慧的“动”:孩子们购买动物园的门票并集中在熊馆,熊在孩子面前表演的举动就是“働”。如果没有客人看,它怎么嬉戏都是动物的“动”。



第二,消除浪费的举动是不产生附加价值的“动”。



可以看出,在丰田生产方式中把人的“动”区分成两种,分别为不产生附加价值的工作和产生附加价值的工作。在客户价值的意义上,“不产生附加价值”称为“动”,而“产生附加价值”才是“働”。



通过这两个分类,我们可以把员工的行为分开,并区别对待。我们需要清楚地知道,员工一天 小时在公司工作,有多少时间是在做鱼钩行为,有多少时间又是在做长矛行为。而我们的企业家,有多少时间是在管理鱼钩行为,又有多少时间是在管理长矛行为?



显然,员工放在长矛行为上的时间越多,创造的价值就越多;同样,管理者放到员工长矛行为上的时间越多,为客户创造的价值就越多。



记得从丰田考察归来,我与一个企业家讲起这个分类管理方法,这个企业家听后立刻跳起来说:“我自己在公司大量的时间就是在做鱼钩行为,而不是长矛行为。”



“为什么呢?”我问道。



“我每天很早就到公司,然后发现总有人工作失误,于是我就到处指导工作,从表面上看,我给这些员工的工作提供了价值,但实际上,真正使产品产生价值的是员工,不是我。我是总裁,我应当去设立一个职位,使这个职位的管理者直接指导员工,让更多的员工懂得如何去为客户创造价值,而不是由我具体指导某位员工。”



在这里,总裁指导某个员工是什么行为?总裁的实质劳动应该是指导某一个员工吗?并不是说完全不能,但如果总裁总是一到办公室,就把时间花在指导具体员工身上,那公司的战略、方向,或者说其他员工怎么办?



由此可见,总裁指导某个员工的行为是“鱼钩行为”,而总裁通过战略来指导所有的员工,才是真正的“长矛行为”。当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时,不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力,并且总裁需要真正关注的“长矛行为”也被忽视了。



管理者真正的实质劳动,应当是为团队提供战略方向与执行规则,营造团队激励文化,提供作业流程与标准化的知识管理系统,这些才是真正的实质劳动,也就是真正的“长矛行为”。而为某个员工提供指导,教他们如何工作,则是“鱼钩行为”。



同样,对员工也是如此,员工做了很多辛苦的工作,只有苦劳,却没有功劳,这些都可以称之为“鱼钩行为”。在丰田,对这一类行为,也进行了相应的分类:



A类行为:立即可以排除并不会产生任何障碍的行为。



B类行为:工作上不需要,但需要对工作进行分析之后排除的行为。



C类行为:在当前条件下存在的不可避免的行为,这些行为没有价值,但却是必须的,需要通过改善生产条件才能排除。



对这三类行为,丰田都有针对性的办法,指导员工如何去消除或者尽量避免。



丰田的这种分类对管理是很有价值的,我建议管理者不妨花点时间统计一下,在我们的企业中,真正的实质劳动到底有多少?具体一些,员工一天的工作中实质劳动所占的比例?管理者呢?而员工工作中的浪费情况,有多少是由管理者的失误造成的?



在丰田专家给我们画的示意图中,员工的实质劳动在整个工作时间中,可能也就占到10%左右,这就意味着,员工的劳动有90%都可能被浪费掉了!



其实,哪怕就是10%的时间被浪费掉,对企业和员工来说都是一种损失。



谁应当对这种状况负责?我觉得最应当负责的应该是管理者,要知道一旦这样的结论成立,就意味着公司在给90%的鱼钩行为,也就是对客户毫无实际价值的行为付费。



由此,我想,丰田对管理者的告诫对我们的意义就更加重大了:员工一生中最重要的时间都在公司中度过,管理者必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境!



那管理者如何才能为员工创造一个实质劳动的工作环境?通过这样一个提问我们就可以理解丰田管理模式中的若干具体做法,比如现地现物、视觉管理、标准化、均衡化、JIT、改善等等,所有这些做法的目标都只有一个:创造实质劳动的工作环境,消除浪费!





来源:《有问题现场解决》

发布:2007-05-08 12:00    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]
相关栏目:
相关文章:
相关系统
联系方式

成都公司:成都市成华区建设南路160号1层9号

重庆公司:重庆市江北区红旗河沟华创商务大厦18楼

咨询:400-8352-114

加微信,免费获取试用系统

QQ在线咨询