新华书店的“90后”员工

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随着时间的推移，各地新华书店为了适应新时期的发展需要，积极推进各项改革工作，员工队伍也在向年轻化、专业化的方向发展。不知不觉间，“90后”员工正逐渐成为各地新华书店营业员的生力军。当新华书店的规模发展到了一定阶段，就需要着眼于员工的发展。
　　长久以来，新华书店的营业员主要担负着理货员的角色，上书、整理图书、售缺补书等任务相对明确、简单，对于员工的文化程度要求不高。随着竞争的加剧，营业员工作范围增加，工作压力加大，由理货员的单一角色增加为导购员（为书找读者，为读者找书，一位积极的营销执行者）、服务员（处理店面日常工作）、防损员（有效管理图书，减少图书损耗）等身肩多重角色，其职能、角色和标准都发生了转变，学历由高中向大专甚至本科升级。工作量也日渐加大，有的大型书城营业员的分管区域书架少则30个，多则超过50个，甚至更多。服务方式的变化和减员增效的考核给营业员个人文化素养和知识积累乃至身体素质都提出了很高的要求。
　　反观新华书店人力资源状况又是怎样的一种情形？浙江博库书城有限公司总经理徐冲在其所著《做书店：转型期中国书业的终端记录》一书中，有过这样的评论：“新华书店的员工队伍建设，在很长一段时间内存在致命的缺陷，它不考虑企业的长远发展，不考虑企业管理、经营理念的提升，甚至也不考虑企业的长远发展和进步。到了转轨时期，它要么简单地与劳动力市场接轨（主要在大城市书店），要么因为其效益而被视作‘铁饭碗’（主要在县级书店）。在全国范围内，新华书店的普通员工，基本上维持在高中学历，年龄偏大，学历偏低，缺少层次，缺乏潜力。”也许这段话比较偏激了一点，细细读来却发人深思，令人警醒。
　　新华书店不缺人，但是缺人才。近几年，新华书店员工的流动性也在逐渐加大。老员工逐渐离开，新进员工尤以“90后”员工居多。“90后”员工有不同于“70后”、“80后”员工的特点，他们有点自我，注重个人的内心感受，个性更加突出。相应的管理难度大，离职率高。
　　如何吸引人才，挽留人才，以便人尽其才、物尽其用，优化人力资源？在我看来，职业化将是书业人力资源建设的发展方向。
　　一、员工准入思路
　　书店营业员引进方面严进宽出，合理借鉴、参考如肯德基、星巴克等外企零售业的服务标准，在考虑文化素质的基础上，优先倾向于主动服务意识好、团队精神意识强的求职人员，从源头上把好关。对于离职后想再回来的员工，书店也持欢迎态度，以体现开放与包容的精神，从内心深处折服员工。
　　二、员工培训思路
　　新员工入职培训，从入职当天就要安排一项短期的培训计划，以便让员工在较短时间内了解公司的宗旨、经营情况、企业文化、政策以及公司各部门职能和运作方式。
　　新员工正式培训，则要根据员工的自身综合素质，对其设计三到五年的职业生涯发展规划，通过定期的培训不断提升其业务技能、接待艺术、专业能力等。员工可以根据自己的个性、专业、文化选择走技术路线（如首席导购员，把书管好），也可以选择走管理路线（如楼层主管以至楼层经理，把人管好）。如有策划、文笔、电脑、美工等方面的特长，还可以向其他岗位发展。希望员工与企业共同成长，并在企业提供的平台上实现自我价值。
　　三、导师制的运用
　　在外企，非常流行导师制，这种做法同样适作图书发行行业。新员工进入公司之初，公司要根据其个性、特长，为其指定导师，有的还可以采取双导师。一位是技能导师，有助于提升其业务技能，一位是思维导师，更侧重新员工思维的建立，以及如何更快、更好地适应这个团队并生存下来。导师是否能够提升，除了自身的能力与业绩之外，培养新人也是其考核标准之一。这种导师制（或者称之为师傅制）更加完善，新员工愿意学，老员工愿意教。通过一对一的辅导，新员工逐步融入企业的工作氛围、学习氛围。这让新员工既能尽快满足岗位要求，又能克服新员工初到公司的孤独感。
　　在我看来，入职培训只是一种形式，导师制才是真正有效的培训。用科学的手段和耐心的训练尽可能地从思想深处带动他，使其成为一名职业化的员工。所有不懂的问题都可以问导师，从工作时间、工作内容到午餐如何吃，出差如何报销等。这将有助于拉近新老员工两个群体的关系，形成强有力的凝聚力。
　　如果说新员工需要导师制来帮助其成长，同样，老员工可以采取轮岗制来发展。在一个岗位工作时间久了，难免会让人失去激情，换到其他岗位也可以让员工得到全面发展，为将来的发展打下基础，有利于老员工始终积极进取和保持朝气蓬勃的状态。