高效培训法则
高效培训法则1：培训应该贯穿职业始终
现在，让我们的企业经营者们利用1分钟时间，重新想象一下自己的身份：你是一个刚刚入职的80后，进入一家国际知名的大公司，对新的工作环境和同事既陌生又好奇，你睁大眼睛四处打量，尽可能地找人交谈，但似乎同事们都有些冷淡。
你在邮件系统里发邮件询问你不懂的事情，却始终没人回复，这难免让你有点心灰意冷。直到你发现这一切都是自己那超过100
的工号惹的祸：在这家推行末位淘汰的公司，这等于公开宣布你是弱势群体。
就像鲨鱼尾随鱼群，总要吞掉落后者一样，在这家公司里没有人有时间教你什么，即便有时间，别的同事也都担心教会了徒弟饿死师傅，大家是直接竞争的对手，生死有命，还是各赴前程为妙。
严格推行末位淘汰的公司，往往有着与进行全员培训的公司不同的心理。前者用强者，而后者制造强者，这如同将自己放在地球的两极。对于渴望成长的80后员工来讲，他们将发现为推行末位淘汰的公司工作，就注定无法不为未来的成长担忧。
80后员工拥有空前高涨的职场成功欲望。来自零点调查的数据显示，在学生、职场新人(基本上全部是80后员工)、成熟员工之间，对成功的界定中，职场新人将名利成就放在最重要的位置，占比72.5%，明显高于另外两个群体。
因此，对于希望学习而又适应团队作战的80后员工而言，全程培训无疑更为先进，也更有吸引力。
国内企业对于员工的培训通常局限于入职培训，之后的相当长时间内，培训则处于空白状态。而包括宝洁、松下、惠普以及海尔等在内的公司，则在很大程度上因为全面、全程的培训体系而吸引并留住了大批有潜质的新生力量。
松下幸之助大概是最经常把“育人”挂在嘴边的企业主了。松下根据长期人才培养计划，开设了各种综合性的系统的研修、教育讲座，并专门开设了五大研修所。总公司还设有“教育训练中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校，分工各不同。
松下设立了涵盖全部生产业务环节的研修班体系，包括接班人研修、技术研修、生产研修、营销研修等；而如果某天一位松下员工获得了海外培训的资格，那他多少应该庆祝一番，因为在外人看来，这是通往管理层的必经道路。
让培训全面覆盖员工职业成长的各个环节，宝洁的做法是通过在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等各种培训手段，让培训从员工迈进宝洁大门的那一天开始，贯穿职业发展的整个过程。
相对于宝洁和松下这样全面的大学院校式培训体系，更为经济和有针对性的是海尔和LG的做法。海尔信奉“急用先学”，其培训体系包括工人、专业人员、管理人员三条主线，每条线都有清晰的成长方向。而LG则把进阶培训作为一种需要通过竞争获得的权益，通过公平竞争来施行，这样做的好处也在于节省成本，同时由于是员工主动参与竞争，让培训变得更有针对性。
除去制度化的培训之外，包括万科、明基等众多公司的通行做法是辅以指导教师(辅导员)，对员工进入公司后的工作生活乃至职业发展提出指导建议，而麦当劳也推行了一种与之神似的做法：要求升迁者必须预先培养自己的接班人，否则升迁将不予考虑。这是弥补培训体系无法覆盖的空白点的绝佳方式。
高效培训的法则2：对每个员工的未来负责
“我们希望有像师长一样能给我们规划建议的的领导。”在80后员工座谈中，我们听到了许多这样的声音。那些如此践行的管理者得到了年轻人的回报。
规划可以留住员工
说起孩子，北京惠诚律师事物所主任齐伍军有些头疼。“我问他将来想做什么？他总回答‘不知道’，他对未来几乎没有什么远景规划。”齐伍军在中学时就给自己定下了明确的人生蓝图，并且孜孜追求。他认为这是80后逊色于前代人的重要一点。
在齐伍军看来，年轻人爱跳槽，是因为他们想不清楚自己能不能在这家公司走向成功，他们自己也没有什么人生规划。所以想留住员工，就要像对待自己的孩子一样，帮助他们设计职业道路。
“我会考虑员工对哪个领域更擅长更有兴趣，帮助他确定一个蓝图，对这期间的学习和积累进行指导，使他看到自己未来的方向。”有这样一位领导，员工们都觉得没必要离开，因为在这里他们看到了自己的未来。
规划是隐秘的管理
“我们给出了很好的条件，但是他们不知道自己要干什么。”精品购物指南报社副社长徐方认为，人对自己应该有一个大概的职业规划、人生规划，把工作的历练积攒起来，成为今后职业生涯中的长处。
他说，80后有些人会凭借自己的兴趣做事，而不是作为一个长远的规划去执行，所以一遇到挫折就容易失去动力，做事缺乏韧性。
面对80后的女儿，徐方会提供自己的经验和体会，帮助她建立一个体系，规划她的人生。“在交流说服中会补充新的材料，但是思路模式还是我的，我要女儿学会的是这种思路和模式。”
规划是80后的需要
“我人生的每个关键点，都离不开朋友的帮助和建议。”出生于1982年的邢勃十分感激那些曾经指点过他的前辈。16岁离开校园后，邢勃在电脑城打过工，开过货摊，办过攒机小铺。风光正当头的时候，他听取了一位朋友的点拨，去大公司做销售，从小个体户的圈子里跳出来，学到了很多企业经营的知识和经验。后来又在朋友的建议下去了某大型国企任过中层领导，最后与朋友合伙开办了现在的公司，改变了自己的人生轨迹。长者的指点使他受益匪浅。
邢勃说，他所接触的80后普遍都对自己的职业理想和职业规划都不太清楚，他们迫切需要经验人士的帮助和建议。工作中邢勃经常与员工聊天，谈公司的愿景和员工们自己的职业规划，并提出一些意见供他们参考。曾经受惠于经验人士的邢勃，正在把他的经验和意见传递给自己的年轻员工，激励大家共同为公司的未来奋斗。事实证明，这个办法十分奏效。
规划是人才培养策略
卡夫食品(中国)有限公司有一个特别的部门——加强管理与组织发展部门(Management Organization Development)，这个部门的工作概括起来就是“助人自助”。其中重要的一点就是协助员工个人做好职业生涯规划，使其找到并保持自我激情的内在动力，协助他们提升个人能力，使之为追求梦想而不断成长。
卡夫认为，培养和发展人才是人力资源部门的一门必修课。公司需要了解员工的长期梦想，洞察他的长项和弱项，帮助他们建立自己的职业生涯发展规划，为不同能力的员工制定不同的培养方案。在执行中，HR会和各个部门的总监进行讨论，用九方格模型工具为其部门内人员打分，从绩效、潜力等方面来评估员工的表现。卡夫的做法为公司培养和储备了大量人才，促进了公司各项工作的发展。
高效培训的法则3：善待离职员工
在我们进行的网络调查中，面对“你最近一次辞职的最主要原因是什么？”这道单选题，有35.63%的80后选择了“对未来的成长空间感到悲观”，远远高于以20.69%的百分比位居第二的“薪资水平太低”。
因此，我们可以断言，作为一个整体，80后员工十分在意自己能以何种速度，在多大程度上完成个人职业素质的提升。忽视培训，将注定无法满足80后员工的这一心理诉求。
但新员工培训往往要花费较长周期和较高成本，而80后员工又往往被认为是缺乏稳定性，容易跳槽的群体。
面对跳槽高发而又重视培训的80后员工，你需要做两件事，其一是通过岗位设置和流程管理，降低80后员工跳槽的可能性；其二是放弃传统的“忠诚”思维，善待离职员工。
设置岗位 管理流程
尽量降低流动率
“面对80后员工，‘用人不疑、疑人不用’的思路应被摒弃。”著名人力资源专家孙虹钢说，以往对某人充分授权、委以重任的方式培养出的高流动性、高替代成本人才，已不适应当前的实际情况。公司应该在流程和岗位方面进行精确设置，以培养低流动性、高替代成本和高流动性、低替代成本两种人才。
所谓低流动性、高替代成本的人才，是指在企业中占有重要地位的专业人才，但因其掌握的专业素质仅仅适用于特定公司，而在人才市场上流动性相对较差。用孙虹钢的说法，就是“学会屠龙之技，但是其他公司没有龙”。
另一方面，高流动性、低替代成本的人才则意味着虽然外面有很多公司需要这个人才，也会开出惊人的价码，但这个人是可以迅速从人才市场上找到替代者的。孙虹钢把这种情况描述为“CPU虽然重要，但是随时可以从市场上买到。”
要培养这种人才，公司需要进行精细的知识管理、客户开发管理、客户资源管理，并实施精确的岗位设置，让人才在离开公司后，可以最大限度地降低知识和客户资源的损失。这种方式往往适用于研发团队、咨询师、客户开发、客户关系等岗位。
当然，最重要的是在进行这些工作的同时，老板们也必须重新看待跳槽这件事。
开放心态 理解跳槽
善待离职员工
“公司必须开始学会让人员流动起来。”孙虹钢说。
80后不再相信个人应该忠诚于企业。他们进行了简单的计算，发现个人的职业生涯至少有40年，而没有多少公司能撑过40年。
这种情况下，老板更应该将80后员工视为合作伙伴，而不是下属。如果合作伙伴有了更好的选择，应该从朋友的心态予以祝贺和鼓励，企业应该营造这样的人员流动环境：允许员工跳槽，并积极欢迎他们回来。
实际上，在孙虹钢看来，离职员工对公司的价值是不可小觑的。“处理得好的话，他们将成为公司的免费宣传员，有助于树立企业形象。”此外，他们还是最有可能使用公司产品和服务的客户，是向公司开放的宝贵的信息渠道，如果你有机会返聘他们，将大大降低成本。
研究表明，《财富》500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。大量世界500强企业都保持着对离职员工的3个月至半年的定期电话探访，询问近况，离职的真实原因，如果目前有适合的职位，是否愿意重回公司等问题。
当然，除了心态上的准备，面对离职员工还要有制度和工具上的准备。你的公司很可能需要一位“离职员工关系主管”；为离职员工建立数据库，并通过与离职员工的沟通定期更新；在数据库足够强大的情况下，你可以将离职员工进行分级，对不同级别的离职员工施行不同的管理和沟通策略。
来源:《数字商业时代》
现在，让我们的企业经营者们利用1分钟时间，重新想象一下自己的身份：你是一个刚刚入职的80后，进入一家国际知名的大公司，对新的工作环境和同事既陌生又好奇，你睁大眼睛四处打量，尽可能地找人交谈，但似乎同事们都有些冷淡。
你在邮件系统里发邮件询问你不懂的事情，却始终没人回复，这难免让你有点心灰意冷。直到你发现这一切都是自己那超过100
的工号惹的祸：在这家推行末位淘汰的公司，这等于公开宣布你是弱势群体。
就像鲨鱼尾随鱼群，总要吞掉落后者一样，在这家公司里没有人有时间教你什么，即便有时间，别的同事也都担心教会了徒弟饿死师傅，大家是直接竞争的对手，生死有命，还是各赴前程为妙。
严格推行末位淘汰的公司，往往有着与进行全员培训的公司不同的心理。前者用强者，而后者制造强者，这如同将自己放在地球的两极。对于渴望成长的80后员工来讲，他们将发现为推行末位淘汰的公司工作，就注定无法不为未来的成长担忧。
80后员工拥有空前高涨的职场成功欲望。来自零点调查的数据显示，在学生、职场新人(基本上全部是80后员工)、成熟员工之间，对成功的界定中，职场新人将名利成就放在最重要的位置，占比72.5%，明显高于另外两个群体。
因此，对于希望学习而又适应团队作战的80后员工而言，全程培训无疑更为先进，也更有吸引力。
国内企业对于员工的培训通常局限于入职培训，之后的相当长时间内，培训则处于空白状态。而包括宝洁、松下、惠普以及海尔等在内的公司，则在很大程度上因为全面、全程的培训体系而吸引并留住了大批有潜质的新生力量。
松下幸之助大概是最经常把“育人”挂在嘴边的企业主了。松下根据长期人才培养计划，开设了各种综合性的系统的研修、教育讲座，并专门开设了五大研修所。总公司还设有“教育训练中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校，分工各不同。
松下设立了涵盖全部生产业务环节的研修班体系，包括接班人研修、技术研修、生产研修、营销研修等；而如果某天一位松下员工获得了海外培训的资格，那他多少应该庆祝一番，因为在外人看来，这是通往管理层的必经道路。
让培训全面覆盖员工职业成长的各个环节，宝洁的做法是通过在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等各种培训手段，让培训从员工迈进宝洁大门的那一天开始，贯穿职业发展的整个过程。
相对于宝洁和松下这样全面的大学院校式培训体系，更为经济和有针对性的是海尔和LG的做法。海尔信奉“急用先学”，其培训体系包括工人、专业人员、管理人员三条主线，每条线都有清晰的成长方向。而LG则把进阶培训作为一种需要通过竞争获得的权益，通过公平竞争来施行，这样做的好处也在于节省成本，同时由于是员工主动参与竞争，让培训变得更有针对性。
除去制度化的培训之外，包括万科、明基等众多公司的通行做法是辅以指导教师(辅导员)，对员工进入公司后的工作生活乃至职业发展提出指导建议，而麦当劳也推行了一种与之神似的做法：要求升迁者必须预先培养自己的接班人，否则升迁将不予考虑。这是弥补培训体系无法覆盖的空白点的绝佳方式。
高效培训的法则2：对每个员工的未来负责
“我们希望有像师长一样能给我们规划建议的的领导。”在80后员工座谈中，我们听到了许多这样的声音。那些如此践行的管理者得到了年轻人的回报。
规划可以留住员工
说起孩子，北京惠诚律师事物所主任齐伍军有些头疼。“我问他将来想做什么？他总回答‘不知道’，他对未来几乎没有什么远景规划。”齐伍军在中学时就给自己定下了明确的人生蓝图，并且孜孜追求。他认为这是80后逊色于前代人的重要一点。
在齐伍军看来，年轻人爱跳槽，是因为他们想不清楚自己能不能在这家公司走向成功，他们自己也没有什么人生规划。所以想留住员工，就要像对待自己的孩子一样，帮助他们设计职业道路。
“我会考虑员工对哪个领域更擅长更有兴趣，帮助他确定一个蓝图，对这期间的学习和积累进行指导，使他看到自己未来的方向。”有这样一位领导，员工们都觉得没必要离开，因为在这里他们看到了自己的未来。
规划是隐秘的管理
“我们给出了很好的条件，但是他们不知道自己要干什么。”精品购物指南报社副社长徐方认为，人对自己应该有一个大概的职业规划、人生规划，把工作的历练积攒起来，成为今后职业生涯中的长处。
他说，80后有些人会凭借自己的兴趣做事，而不是作为一个长远的规划去执行，所以一遇到挫折就容易失去动力，做事缺乏韧性。
面对80后的女儿，徐方会提供自己的经验和体会，帮助她建立一个体系，规划她的人生。“在交流说服中会补充新的材料，但是思路模式还是我的，我要女儿学会的是这种思路和模式。”
规划是80后的需要
“我人生的每个关键点，都离不开朋友的帮助和建议。”出生于1982年的邢勃十分感激那些曾经指点过他的前辈。16岁离开校园后，邢勃在电脑城打过工，开过货摊，办过攒机小铺。风光正当头的时候，他听取了一位朋友的点拨，去大公司做销售，从小个体户的圈子里跳出来，学到了很多企业经营的知识和经验。后来又在朋友的建议下去了某大型国企任过中层领导，最后与朋友合伙开办了现在的公司，改变了自己的人生轨迹。长者的指点使他受益匪浅。
邢勃说，他所接触的80后普遍都对自己的职业理想和职业规划都不太清楚，他们迫切需要经验人士的帮助和建议。工作中邢勃经常与员工聊天，谈公司的愿景和员工们自己的职业规划，并提出一些意见供他们参考。曾经受惠于经验人士的邢勃，正在把他的经验和意见传递给自己的年轻员工，激励大家共同为公司的未来奋斗。事实证明，这个办法十分奏效。
规划是人才培养策略
卡夫食品(中国)有限公司有一个特别的部门——加强管理与组织发展部门(Management Organization Development)，这个部门的工作概括起来就是“助人自助”。其中重要的一点就是协助员工个人做好职业生涯规划，使其找到并保持自我激情的内在动力，协助他们提升个人能力，使之为追求梦想而不断成长。
卡夫认为，培养和发展人才是人力资源部门的一门必修课。公司需要了解员工的长期梦想，洞察他的长项和弱项，帮助他们建立自己的职业生涯发展规划，为不同能力的员工制定不同的培养方案。在执行中，HR会和各个部门的总监进行讨论，用九方格模型工具为其部门内人员打分，从绩效、潜力等方面来评估员工的表现。卡夫的做法为公司培养和储备了大量人才，促进了公司各项工作的发展。
高效培训的法则3：善待离职员工
在我们进行的网络调查中，面对“你最近一次辞职的最主要原因是什么？”这道单选题，有35.63%的80后选择了“对未来的成长空间感到悲观”，远远高于以20.69%的百分比位居第二的“薪资水平太低”。
因此，我们可以断言，作为一个整体，80后员工十分在意自己能以何种速度，在多大程度上完成个人职业素质的提升。忽视培训，将注定无法满足80后员工的这一心理诉求。
但新员工培训往往要花费较长周期和较高成本，而80后员工又往往被认为是缺乏稳定性，容易跳槽的群体。
面对跳槽高发而又重视培训的80后员工，你需要做两件事，其一是通过岗位设置和流程管理，降低80后员工跳槽的可能性；其二是放弃传统的“忠诚”思维，善待离职员工。
设置岗位 管理流程
尽量降低流动率
“面对80后员工，‘用人不疑、疑人不用’的思路应被摒弃。”著名人力资源专家孙虹钢说，以往对某人充分授权、委以重任的方式培养出的高流动性、高替代成本人才，已不适应当前的实际情况。公司应该在流程和岗位方面进行精确设置，以培养低流动性、高替代成本和高流动性、低替代成本两种人才。
所谓低流动性、高替代成本的人才，是指在企业中占有重要地位的专业人才，但因其掌握的专业素质仅仅适用于特定公司，而在人才市场上流动性相对较差。用孙虹钢的说法，就是“学会屠龙之技，但是其他公司没有龙”。
另一方面，高流动性、低替代成本的人才则意味着虽然外面有很多公司需要这个人才，也会开出惊人的价码，但这个人是可以迅速从人才市场上找到替代者的。孙虹钢把这种情况描述为“CPU虽然重要，但是随时可以从市场上买到。”
要培养这种人才，公司需要进行精细的知识管理、客户开发管理、客户资源管理，并实施精确的岗位设置，让人才在离开公司后，可以最大限度地降低知识和客户资源的损失。这种方式往往适用于研发团队、咨询师、客户开发、客户关系等岗位。
当然，最重要的是在进行这些工作的同时，老板们也必须重新看待跳槽这件事。
开放心态 理解跳槽
善待离职员工
“公司必须开始学会让人员流动起来。”孙虹钢说。
80后不再相信个人应该忠诚于企业。他们进行了简单的计算，发现个人的职业生涯至少有40年，而没有多少公司能撑过40年。
这种情况下，老板更应该将80后员工视为合作伙伴，而不是下属。如果合作伙伴有了更好的选择，应该从朋友的心态予以祝贺和鼓励，企业应该营造这样的人员流动环境：允许员工跳槽，并积极欢迎他们回来。
实际上，在孙虹钢看来，离职员工对公司的价值是不可小觑的。“处理得好的话，他们将成为公司的免费宣传员，有助于树立企业形象。”此外，他们还是最有可能使用公司产品和服务的客户，是向公司开放的宝贵的信息渠道，如果你有机会返聘他们，将大大降低成本。
研究表明，《财富》500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。大量世界500强企业都保持着对离职员工的3个月至半年的定期电话探访，询问近况，离职的真实原因，如果目前有适合的职位，是否愿意重回公司等问题。
当然，除了心态上的准备，面对离职员工还要有制度和工具上的准备。你的公司很可能需要一位“离职员工关系主管”；为离职员工建立数据库，并通过与离职员工的沟通定期更新；在数据库足够强大的情况下，你可以将离职员工进行分级，对不同级别的离职员工施行不同的管理和沟通策略。
来源:《数字商业时代》
