培训给员工加上企业的颜色
给你涂抹上公司的颜色经理人也是有“血统”的，无论你的血液是什么颜色，可以肯定的是在组织中被同化被融合是一种必然。
“知名公司陶冶出来的经理人都有鲜明的特点，这是不同公司文化熏染的结果，经理人的颜色就是公司文化的颜色。”上海伯乐管理顾问公司猎头顾问庄华如是说。当经理人走入你视野的时候，尝试去感受他们不同“颜色”的性格，这就是公司的文化标签。
LG：培训之旅——口号
在一个只有3万人的小城，突然出现一队身穿红色马褂，手拿红色旗帜的队伍。一边做20公里的拉练，一边背诵着各种斗志昂扬的口号。这不是红军的两万五千里长征，而是LG电子的新员工野外拉练培训。20公里下来，这些口号已经溶入每个员工的骨子里面。
“LG电子在中国的飞速增长确实让很多人吃惊，40％甚至更多的原因得归功于LG理念彻底的贯彻执行，亲身体验一下它的魔鬼培训，就知道LG的钢铁是怎样炼成的了，”电子经营革新部门尹源浩部长坦诚地说。
LG的培训确实具有不同于欧美跨国公司的特色。每天的培训时间表都会被安排得满满的：早上6：30起床进行早操，然后是封闭式的授课，一般课程都会到晚上9点以后结束。
在此之间员工没有任何的休息时间来进行思考，所有给你灌输的东西都毫无保留的接受。
为了让员工之间相互熟悉，LG设计了有趣的游戏。教官会给每个员工一份表格，里面有20个问题，比如：小组中谁是去过上海的人？学员必须在小组中找出那个人并记住他的名字，最先完成表格的人是游戏的胜利者。
毫无疑问的是：胜利者最先认识了所有的人，这个游戏被称为“破冰之旅”，打破员工之间的隔阂并相互熟悉是LG认为推行团队意识的第一步。
每期新员工培训，有一首歌是必须学会唱的，即“Global Top3”（2010年LG电子成为世界电子情报通讯领域前三强），唱歌一般放在晚上，培训的员工分为几个组，进行拉歌比赛，在热烈的氛围中每个员工都会忘我的投入到这项使命中，“不是在唱歌，而是用歌声为LG电子积蓄力量”参加过培训的张先生回忆。
每次唱歌，都会到深夜才结束，每个唱完歌的员工都会相信，LG的口号不是一个梦想，必将会成为现实。
现今企业对于培训上普遍存在的问题，有以下几个方面：
一、投入力度不足：可分为以下几个指标
1.培训收益=培训收益/培训成本，国际情况来看，以TQM为例，大约为30:1；
2.培训占薪酬比例=培训费用/全部薪酬，一些著名国际大公司每年培训预算已经达到了上一年度总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均为1.5%；
3.培训占销售额之比=培训费用/销售额，国内企业一般不到1%，必须与同行业的领先者作比较；
4.员工年平均培训时间=年培训时间/全体员工，1990年美国大型企业平均为33小时；
5.人均培训费用=培训直接支出/全体员工，IBM每一年用于培训职工的费用高达人均300
-500
美元；
6.受训员工比例=受训员工/全体员工，1990年美国企业平均为92.5%
二、直接用于员工培训的费用：可分为直接费用、差旅费用，以及专责培训单位所发生的费用；
三、员工受训的普及率：可以按照不同年龄、不同岗位、不同学历的员工受训率来观察；
四、对技术人员的培训投入相对不足，而管理人员培训投入所占比重较大，对技术人员没有给予足够的重视；
五、培训需求分析的充分程度；
六、培训管理不到位：缺乏基础数据的统一管理、缺少对于培训主体的激励和约束、未建立培训追踪制度，基层单位对培训的认识不清，在组织体系上的不明确。
从以上几个方面来看，改善的方法首先是培训管理组织体系和人员必须经过有效地梳理，调动起有效的积极性。另外，建立培训投入产出评估数据库；针对技术人员增加专用性培训，尽量减少通用性培训；考虑培训费用分担制度；发挥培训的激励作用，与职业生涯设计紧密结合；建立前三个层次的培训评估系统，并建立“以岗位经济技术指标与成果为考核核心的培训评估系统”，从顾客角度提升企业绩效的思维，调整目前企业培训的制度体系。
作为培训的管理者该如何面对本公司的培训计划呢？
（一）中小企业在招聘员工时就应该有自己的计划，并在招聘过程中严格执行，为以后的公司管理做好铺垫，降低今后员工培训的成本。
（二）建立一套适合自己企业的员工培训体系，并在今后的工作中严格执行。
（三）确立正确的观念和指导思想。
企业管理者如果不能够正确地认识到培训带来的效益和优势，会使培训工作很不受到重视，那么对于公司员工的态度，技能，知识就不能够提高。那么企业要想扭亏转盈就不会实现。
（四）选择合适的培训人员。
培训人员是指在培训工作中承担各种培训和发展任务的个人或组织，它包括培训管理人，部门领导人及培训教师。培训人员的素质对于培训工作的效果是显而易见的，所以在选择培训人员的时候一定要选择高素质的人才。
（五）新员工是企业的新鲜血液，他们进入企业后的发展关系到企业的发展战略的一步步进行，一定要做好新员工培训工作。
有效的新员工培训方案首先应让员工全面了解、认识公司，减少陌生感，增加亲切感和使命感。
（六）对高层领导者也要随时进行培训。
高层管理者在企业中是出于领导地位的群体，他们的素质的高低直接关系着企业经营的成败。所以对高层领导们进行培训因该看成是关系组织的命运前途的战略性工作，所以在培训工作过程中一定要更加重视起来。
（七）完善培训激励机制，重视培训后期考核工作。
这一点非常重要，培训已经做完了，培训工作完成得怎么样，效果如何？如果没有一个很完善的培训激励体制的话，这个问题很难回答。
（八）在进行员工培训之前一定要明确培训的目的。
企业管理者必须对培训的内容、方法、师资、教材以及参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排，不要流于形式。培训内容的适当与否是培训能否奏效的关键，为此必须作好培训前的需求分析。所谓需求分析，就是找出某类员工现有的技能水平与要求的技能水平的差距.从而有针对性地展开培训。
（九）员工的培训要有系统化的思维。
十年树木，百年树人。培训是一项“树人”的系统工程，需要持之以恒、常抓不懈。即使企业已实现了培训经常化，仍需要保持高度重视，继续加大培训工作的管理力度，形成一套健全、完善的培训管理体系，实现培训的模式化、程序化、整体化，促进培训水平的全面提升。
（十）培训过程中运用体验式培训，让员工自己去体验，去整合自己的知识。
具体来说，体验式培训是这样一个过程：学习者通过在真实或模拟环境中的具体活动，获得亲身体验和感受，并通过与团队成员之间的交流实现共事，然后通过反思、总结提升为理论或成果，最后将理论或成果应用到实践中，培训师在培训过程中起着指导作用。
来源：一大把企业管理
“知名公司陶冶出来的经理人都有鲜明的特点，这是不同公司文化熏染的结果，经理人的颜色就是公司文化的颜色。”上海伯乐管理顾问公司猎头顾问庄华如是说。当经理人走入你视野的时候，尝试去感受他们不同“颜色”的性格，这就是公司的文化标签。
LG：培训之旅——口号
在一个只有3万人的小城，突然出现一队身穿红色马褂，手拿红色旗帜的队伍。一边做20公里的拉练，一边背诵着各种斗志昂扬的口号。这不是红军的两万五千里长征，而是LG电子的新员工野外拉练培训。20公里下来，这些口号已经溶入每个员工的骨子里面。
“LG电子在中国的飞速增长确实让很多人吃惊，40％甚至更多的原因得归功于LG理念彻底的贯彻执行，亲身体验一下它的魔鬼培训，就知道LG的钢铁是怎样炼成的了，”电子经营革新部门尹源浩部长坦诚地说。
LG的培训确实具有不同于欧美跨国公司的特色。每天的培训时间表都会被安排得满满的：早上6：30起床进行早操，然后是封闭式的授课，一般课程都会到晚上9点以后结束。
在此之间员工没有任何的休息时间来进行思考，所有给你灌输的东西都毫无保留的接受。
为了让员工之间相互熟悉，LG设计了有趣的游戏。教官会给每个员工一份表格，里面有20个问题，比如：小组中谁是去过上海的人？学员必须在小组中找出那个人并记住他的名字，最先完成表格的人是游戏的胜利者。
毫无疑问的是：胜利者最先认识了所有的人，这个游戏被称为“破冰之旅”，打破员工之间的隔阂并相互熟悉是LG认为推行团队意识的第一步。
每期新员工培训，有一首歌是必须学会唱的，即“Global Top3”（2010年LG电子成为世界电子情报通讯领域前三强），唱歌一般放在晚上，培训的员工分为几个组，进行拉歌比赛，在热烈的氛围中每个员工都会忘我的投入到这项使命中，“不是在唱歌，而是用歌声为LG电子积蓄力量”参加过培训的张先生回忆。
每次唱歌，都会到深夜才结束，每个唱完歌的员工都会相信，LG的口号不是一个梦想，必将会成为现实。
现今企业对于培训上普遍存在的问题，有以下几个方面：
一、投入力度不足：可分为以下几个指标
1.培训收益=培训收益/培训成本，国际情况来看，以TQM为例，大约为30:1；
2.培训占薪酬比例=培训费用/全部薪酬，一些著名国际大公司每年培训预算已经达到了上一年度总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均为1.5%；
3.培训占销售额之比=培训费用/销售额，国内企业一般不到1%，必须与同行业的领先者作比较；
4.员工年平均培训时间=年培训时间/全体员工，1990年美国大型企业平均为33小时；
5.人均培训费用=培训直接支出/全体员工，IBM每一年用于培训职工的费用高达人均300
-500
美元；
6.受训员工比例=受训员工/全体员工，1990年美国企业平均为92.5%
二、直接用于员工培训的费用：可分为直接费用、差旅费用，以及专责培训单位所发生的费用；
三、员工受训的普及率：可以按照不同年龄、不同岗位、不同学历的员工受训率来观察；
四、对技术人员的培训投入相对不足，而管理人员培训投入所占比重较大，对技术人员没有给予足够的重视；
五、培训需求分析的充分程度；
六、培训管理不到位：缺乏基础数据的统一管理、缺少对于培训主体的激励和约束、未建立培训追踪制度，基层单位对培训的认识不清，在组织体系上的不明确。
从以上几个方面来看，改善的方法首先是培训管理组织体系和人员必须经过有效地梳理，调动起有效的积极性。另外，建立培训投入产出评估数据库；针对技术人员增加专用性培训，尽量减少通用性培训；考虑培训费用分担制度；发挥培训的激励作用，与职业生涯设计紧密结合；建立前三个层次的培训评估系统，并建立“以岗位经济技术指标与成果为考核核心的培训评估系统”，从顾客角度提升企业绩效的思维，调整目前企业培训的制度体系。
作为培训的管理者该如何面对本公司的培训计划呢？
（一）中小企业在招聘员工时就应该有自己的计划，并在招聘过程中严格执行，为以后的公司管理做好铺垫，降低今后员工培训的成本。
（二）建立一套适合自己企业的员工培训体系，并在今后的工作中严格执行。
（三）确立正确的观念和指导思想。
企业管理者如果不能够正确地认识到培训带来的效益和优势，会使培训工作很不受到重视，那么对于公司员工的态度，技能，知识就不能够提高。那么企业要想扭亏转盈就不会实现。
（四）选择合适的培训人员。
培训人员是指在培训工作中承担各种培训和发展任务的个人或组织，它包括培训管理人，部门领导人及培训教师。培训人员的素质对于培训工作的效果是显而易见的，所以在选择培训人员的时候一定要选择高素质的人才。
（五）新员工是企业的新鲜血液，他们进入企业后的发展关系到企业的发展战略的一步步进行，一定要做好新员工培训工作。
有效的新员工培训方案首先应让员工全面了解、认识公司，减少陌生感，增加亲切感和使命感。
（六）对高层领导者也要随时进行培训。
高层管理者在企业中是出于领导地位的群体，他们的素质的高低直接关系着企业经营的成败。所以对高层领导们进行培训因该看成是关系组织的命运前途的战略性工作，所以在培训工作过程中一定要更加重视起来。
（七）完善培训激励机制，重视培训后期考核工作。
这一点非常重要，培训已经做完了，培训工作完成得怎么样，效果如何？如果没有一个很完善的培训激励体制的话，这个问题很难回答。
（八）在进行员工培训之前一定要明确培训的目的。
企业管理者必须对培训的内容、方法、师资、教材以及参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排，不要流于形式。培训内容的适当与否是培训能否奏效的关键，为此必须作好培训前的需求分析。所谓需求分析，就是找出某类员工现有的技能水平与要求的技能水平的差距.从而有针对性地展开培训。
（九）员工的培训要有系统化的思维。
十年树木，百年树人。培训是一项“树人”的系统工程，需要持之以恒、常抓不懈。即使企业已实现了培训经常化，仍需要保持高度重视，继续加大培训工作的管理力度，形成一套健全、完善的培训管理体系，实现培训的模式化、程序化、整体化，促进培训水平的全面提升。
（十）培训过程中运用体验式培训，让员工自己去体验，去整合自己的知识。
具体来说，体验式培训是这样一个过程：学习者通过在真实或模拟环境中的具体活动，获得亲身体验和感受，并通过与团队成员之间的交流实现共事，然后通过反思、总结提升为理论或成果，最后将理论或成果应用到实践中，培训师在培训过程中起着指导作用。
来源：一大把企业管理
