协同软件的巨大市场机遇

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从软件产业和市场的视野来看，经历了这次金融风暴和经济动荡之后，热点该轮动到协同软件了。早几年王志东倡导并投身于协同软件，的确是超前了点儿。我还记得当时在志东的推动下撰写了“春潮涌动，协同风起”文字。虽说今天协同软件市场上的主导已经不是王志东的点击科技，取而代之的是用友致远和泛微这样的软件厂商。但是不能不承认王志东的眼光。协同是信息技术的永恒命题，甚至是最终归宿。如果有谁不同意的话，说实现组织协同是信息技术的最终归宿之一，总是符合实际的。如果今天才想起来做协同（软件），那一定是落后了点儿。因为作为一类软件产品，协同软件已经走过了发轫期，艰难的起步阶段已经过去，几种核心技术已经取得突破，许多企业已经发展出相对成熟的产品系列，并且开拓和培育了初步的市场，占据了可观的市场份额，树立了相当程度的品牌知名度。相对均衡的竞争态势之下，新进入者就很难取得有利的市场地位了。 考量软件市场，就不得不粗略地盘点一下基本软件产品。操作系统、数据库、字、表处理类软件、CAD、图像处理、财务软件、办公自动化、教育学习软件、游戏和娱乐软件、ERP等企业管理软件，这些基本软件构成了软件产品世界的主干。其中的每一类软件都有它引领市场的黄金时期，也有与它相适应的技术发展阶段和市场需求耦合周期。这样说，并不是认定哪一类软件的需求消失了，也不是说传统的产品生命周期理论所说的产品衰落，而是说它们发生了变化，发生了裂变、融合，或者说升级。单就管理软件这个基本品类而言，向协同升级几乎不可避免。因为协同必然会进入管理，管理不可能不需要协同。这个道理是再明白不过了，相信没有哪家软件企业的决策者明白不了。但是，能明白是一回事，身体力行去做又是一回事。在这一点上，不由得让我这个关注协同软件技术和市场的旁观者，对那些及时介入耕耘至今终有所成的软件企业心生敬意。成就卓著者用友致远、泛微等是。 考察协同软件技术和市场，不可能不考虑互联网。因为，互联网改变了软件，更改变了协同软件。这一点毋庸置疑，但却不像对其他软件那么简单。互联网对软件的改变从根本上讲是更广泛的连接和不限范围的资源共享，这对软件来说是革命性的或者说是突破性的——使软件从有限封闭系统跃升为开放系统，由启停运转走向持续在线。这让跨越更大空间和时间的协同技术和软件服务成为可能。这本身就是对于所有管理软件的一次协同革命，这是使管理软件整体向协同靠近了一步，或者说是为所有管理软件增加了协同性（功能）。当然，对于协同软件来说，互联网还是不够的，所有的连接和沟通技术都必须涵盖其中。几年前王志东在构思其协同技术基础的时候，就把互联网、即时通讯、移动通讯、异步（非在线）沟通都涵盖其中。在今天来看不失为有前瞻眼光。放眼当下市场上流行的办公自动化软件和部分销售管理及CRM软件，无不集成了借助于通信运营商实现的短信功能，就可以看出协同已经超越了互联网。也许称为泛联（网）更为贴切。 先撇开沟通和工作流何者为协同的关键的争议不谈，我们分析一下，管理软件为什么必然是协同。前几年曾经有办公软件和协同软件之争，而在笔者看来，办公即协同。为什么叫做办公呢？因为不止一个人在办一件事情（一个人办不了），由于信息不对称、资源不对称、流程不对接，私自谁也办不了，于是就“协作”一下，“公共”一下。一时办不了还要“公共”“协作”下去，这就是办公。更进一步，我们如果深入分析组织管理的话，难道就不能说管理即协同！ 再来看一下组织或企业。其实，之所以存在组织、存在企业，就是因为要协同。或者说组织的功能就是协同。企业或者其他组织，要完成它的使命——无论是服务社会，创新还是创造利润——就必须协同。如果实现协同的话，组织是一个很好的工具，借助它的规则、规范、流程和资源（信息和权力）配置，是很多人能够有效地做事。组织协同是继自发协同、契约协同之上的更高级的协同阶段。在组织协同中，并不是不需要自发协同和契约协同，而是以这些协同技术为基础发展和应用了更加有效的协同方式，如程序协同、流程协同等。我们知道组织是由人构成的系统——社会系统，社会系统有其自主性、开放性的特点，而这些特点与组织协同技术中常用的以纪律性、计划性为特征的程序性协同是矛盾的，这也是企业管理的难点所在。因此组织协同一直在呼唤新的协同理念和技术。以上的分析让我们不得不得出这样的结论，协同是管理软件发展历史的必然选择。 协同软件还是企业管理现实的迫切需要。这从一个具体的案例就可以看得很清楚。中国移动是一个在管理流程上很成熟的通讯运营商，发展出一整套程序性协同的系统。但是电信重组以后，中国移动接手TD-SCDMA，一切都变了，迫使中移动信息情报流程必须作出适应性调整。接受TD网络建设以后，省级公司的TD技术储备一时还不够用，集团公司接触的信息量比较大，因此不得不承担起很多技术细节的研究工作。更重要的是它必须承担服务型信息/情报中心的职能。网络部通信组织处副经理沈忱主持了一个TD技术交流的内部论坛，结果非常火暴，全国各省分公司的技术人员每天都要在上面提出和讨论关于TD建设中遇到的问题。这是应用需求催生的组织内部情报流转系统的榕树模式——情报信息的应用需求导致组织局部生长的情报小系统，只内嵌有少数人参与的小流程。在2G时代，省公司在建网和优化过程中出现的问题反应到集团公司，需要走严格的管理流程，而对于TD，即使是最基层的技术人员发现任何问题，都可以通过论坛以及飞信组等形式与集团公司和其他省分公司沟通。这就是中国移动在信息流程和决策模式上的根本性变革。其实和沈忱一样，做TD以后，包括王建宙在内的中移动的各层领导和员工都面临和以往不一样的角色定位。相信做GSM的时候，王建宙不用每天拿着TD手机亲自测试，更不用经常性地打破常规开展工作，各位副总裁也不会去关注某个技术细节。沈忱说：“我们从来没有主动想过角色转换的问题，但是现在往回看，我们在TD上做的工作和承担的责任，确实和以前有了很多不同。” 其实从情报与决策的角度看问题，角色的转变就是就意味着需要1.获取不同的信息情报（Information）；2.连接不同的人（communicating）；做出不同的决定或选择（Intelligence and Decision）。而这一切都归结到一个协同问题：中国移动已经发展相对成熟的程序性协同遭遇到了突然的挑战。在新的形势下，协同再次成为企业效率的“短板”。分析一下中国移动解决问题的办法，就会发现这不正是协同软件的功能嘛。 纵观这次金融风暴以及其后的经济动荡，问题的核心似乎正是“不对称”，信息的不对称、权利的不对称、资源的不对称。协同技术和协同工具软件正适合解决企业的这种问题。我们欣喜地看到国内协同软件厂商在这方面的作为，用友致远发动了声势浩大的“百万企业上协同”活动。美中不足的是，媒体和业界并没有对这次活动的本身给予足够的关注，而把焦点放在了用友的注资行为上，似乎这主要是用友的一个投资行为。但是，不管怎么说，“百万企业上协同”确实是企业管理的大势所趋。从这一点上看就值得为致远这样的协同软件厂商加油助威。