如何抓住有价值的客户

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有人说‘客户是上帝’，因为客户是企业财富的来源；有人说‘客户是天敌’，因为客户总想用最少的钱换取最多的利益。那客户到底是上帝还是天敌呢？这要从客户分析、客户价值研究来看。

客户分析、客户价值研究

客户分析不只是企业对客户进行分类管理以及优胜劣汰的需要，还是实施客户激励、客户挽留等的需要。通过客户分析，找出价值型客户群、潜力型客户群、过度服务客户群及潜在客户群，这对企业的客户管理决策会产生重要影响。

客户也要分三六九等

企业对客户实施差异化管理是客户关系管理的一个重要前提，这是双向利益驱动：从企业的角度来说，客户规模、利润贡献度等不同，也就是说不同客户对企业贡献的价值具有差异性，对于很多企业，80％的利润往往是20％的客户提供的。在这种情况下，企业就有必要对客户进行分类并区别对待，采取不同的服务政策与管理策略，使企业有限的资源进行优化配置，以实现高产出；从客户的角度来说，客户对分类管理也存在着潜在要求，那就是客户需求呈现出日益多样化、差异化和个性化的特点，客户希望自己的个性化需求能够得到满足，而不仅是希望能够满足自己基本的需求，并认为这是企业对自己的一种尊重。因此，客户会努力在市场中尽可能地寻找能满足自己个性化需求的企业，并与之建立合作关系。另外，不同客户对增值服务的需求也不同，对于与企业建立深层次合作关系的客户来说，客户还希望能够比其他客户多得到一些增值服务，而客户个性化需求和增值服务需求的满足程度，对客户满意度和忠诚度有着巨大影响。

通常，在企业会把客户分为关键客户、重点客户、一般客户和维持客户。在企业里，关键客户与重点客户的比例往往只占20％，却贡献着80％的利润。下面的客户数量金字塔和客户利润提供能力倒金字塔，体现了客户类型、数量分布和创造利润能力之间的关系：

不过，不同企业划分客户的标准与方法并不相同，有些企业按销售额，有些企业按利润额，还有些企业按消费频次……不过，这都不够科学，最科学的划分标准就是客户价值，遗憾的是目前很多企业还没有想到，或者受制于技术而不能实现。另外，对客户进行分类的标准应该是有一组综合指标，加拿大Geanal公司把客户分为A、B、C、D四类客户，在类别划分上就考虑了订单量、客户信用等因素，并且对客户数量情况如下：A类客户占所有客户的20％左右，B类客户占所有客户的30％左右，C类客户占所有客户的30％左右，D类客户占所有客户的20％左右。而IBM公司则对客户做出如下分类：忠诚型客户、快速成长型客户、睡眠型客户和值得重视和培养的客户，在划分客户标准上也采取了多元的标准：忠诚度、满意度、销售额等指标。

总之，把客户进行细分已经成为一种时代潮流，只有把客户分为三六九等，才能做到不对无价值客户投入不必要的资源，才能实现精益管理。

不同客户要不同对待

服务营销战的本质是客户争夺战，尤其是高质量客户（或者说优质客户）的争夺。评价一个客户是否为优质客户，不应仅看眼前的客户规模、交易量、交易额等指标，更关键这个客户对企业的利润贡献度，以及该客户的成长潜力，即要看客户的终身价值。有很多企业简单地把客户划分为大客户与一般客户，把大客户视为衣食父母，其实大客户也未必是优质客户，也许有“量”无“质”。因此，企业在进行客户管理时必须先识别出这种“假大户”，别被“假大户”的障眼法给蒙骗了。

对于“不同客户要不同对待”，告诉我们不但要区分商业客户与个人客户，还要针对不同的客户级别采取不同的管理，尤其在服务政策方面。其实，这不仅是企业向管理要效益的需要，也是客户的需要。企业不妨从这个角度来考虑，如果企业采取“一刀切”的管理政策，一些高价值客户可能会感到自己不被重视，并且也没得到相应回报，使这些客户就容易失去积极性。另外，把用于高价值客户身上的资源同样用于中低价值客户身上，这也容易造成企业资源的浪费，使企业有限的资源不能用在“刀刃”上。如果从客户的角度来说，客户需求越来越个性化，也不喜欢接受企业提供的“大众化”服务，客户喜欢通过差异来“显示”他们与其他人群的区别。因此，企业在客户管理政策的制定上必须“量体裁衣”，并且政策要能对低价值客户形成激励，促使他们向高价值客户转变。

总体来看，客户管理工作的几个重心：一是客户分类，上文已有所阐述；二是优化客户结构，包括客户在市场区域、行业领域、经济实力等方面的构成比例；三是根据分类制定差异化的客户管理政策，既注重对客户的保护与激励，又注重客户的个性化需求；四是客户营销，针对不同客户采取不同的营销策略；五是客户优胜劣汰，主要是“抓大放小”；六是客情关系维护，将在下文阐述。下面来看一个客户分类管理的案例：IBM在读客户进行科学分类后，采取相应的对策：对忠诚型客户，即对公司产品忠诚，但是销售成长不大的客户，采取“加强和保证客户售后服务满意度”的措施；对快速增长型客户，即针对销售增长非常快的客户，采取“将销售人员增多，保证全面周到的销售和服务”的对策；针对睡眠型客户，即曾经是公司的客户，但是现在没有新的业务和增长的客户，采取“为他创造新的需求，创造新的消费”的对策；针对值得培养和重视的客户，采取“积极跟进，确保将信息和服务及时通告对方”的对策。

服务的同时不要忘了管理

我们知道，从管理的角度，可以分为计划、组织、监督、协调、控制等职能，这些管理职能似乎都好理解。但是对于考核客户，尤其大客户，并根据考核结果做出奖惩，甚至实行客户“裁员”，对很多企业来说恐怕是想都没有想过的事情，即使想到了恐怕也没有勇气做。这就是如今的现实，大多数在客户面前只管服务而疏于管理，或者不敢提管理，害怕客户“飞”了。但实际上，企业行使对客户的监督、控制、考核、奖惩等职能如今已是势在必行，尤且对于商型客户。至于客户会不会“飞”，关键还要看企业对客户的价值创造能力，这是关键所在。如果企业与客户合作缺乏“游戏规则”，那么企业注定要成为这场“游戏”的失败者。下面从事前（合作开始前）、事中（合作中）、事后（合作结束后）三个阶段方向性地来谈一谈如何行使这些管理职能，以利于企业与商业型客户合作的长期与稳定：

著名管理大师德鲁克说过，“无法量度和评估的东西就是无法管理的东西，你的量度手段到哪一步，你的管理手段才能到哪一步”，在客户管理方面亦是如此。

从概念的角度来讲，微信CRM通常是指由销售、市场、服务、电子商务和呼叫中心这五个相辅相成的“功能应用组件”构成的营销体系。通过微信crm可以缩减销售周期与销售成本；增加企业收入；寻找扩展业务的新渠道；提升客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。在传统企业引入电子商务后，企业把关注的重点由企业内部效率转向外部客户。微信crm理念恰恰体现了企业对客户的尊重，在完整地认识到企业的生命周期后，为客户提供沟通的统一平台，提高企业与客户的接触效率与客户反馈率。对于一个完整而成功的客户关系管理系统至少要包括以下功能：通过电话、传真、网络、移动通讯工具、电子邮件等多种渠道与客户沟通。这样可以使企业员工全面了解客户关系，根据客户的需求进行交易，记录获得的客户信息，在企业内部做到信息共享。同时，对企业的市场计划进行整体规划与评估，以及对各种销售活动进行跟踪。另外，通过大量积累的动态资料，对市场和销售进行全面分析。