项目管理中的矛盾论

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“跟着毛委员，天天打胜仗！”，当我们回忆起井岗山革命斗争的那段历史，无不佩服毛泽东那无与伦比的军事斗争艺术，敢于打破权威思想，坚持理论联系实际，他与党内一个又一个派来的“钦差大臣”们的争论，“土”与“洋”的争论，都非常精彩。后来毛泽东写了一部哲学名著《矛盾论》系统的阐述了这一哲学思想。在和平时期的我们，如果把这一哲学思想运用到工作中，运用到软件项目管理中，是不是也能“天天打胜仗”呢？
　　现实中一个软件项目能够“按时、按质、按量”的完成，并且能够让客户满意是非常不容易的，为了提高软件项目的成功率，很多公司制定了一系列的流程，引入诸如”CMMI”等流程标准，不时的变动组织架构，唯一的目标就是确保项目的成功，并且一直能成功下去，“从胜利走向胜利！”
　　流程制定当然是必须的，一个军队里也会有各种各样的流程守则，比如士兵训练守则，挖战壕流程，冲锋流程等等(猜想)。一个经典例子的是戚继光制定的《鸳鸯阵》，对于防守、攻击；远攻，近攻；平地、巷战等等都有天才的设计。老板、项目经理们梦寐以求的“宝典”也不外乎此类了。然而，幻想一个流程解决所有问题，起码在软件工程领域内的项目中，还很不实际。软件工程中变数太多，因素太多，最基础的工作都需要人来作出思考和判断．这就需要更多的智慧和经验。在保证基本的流程运作顺利基础上，还对“将”的要求很高。如果说流程是“兵法”的话，项目经理要懂得灵活运用，决不可以“纸上谈兵，生搬硬套”。而要学会运用“矛盾论”。
　　基于对《矛盾论》的一些粗浅认识, 结合我的一些经验, 于是我有了下面的见解。
　　普遍性和特殊性。
　　之所以单纯引入一套先进的流程不能解决问题，原因也就是事物的普遍性和特殊性。一套流程在A公司运作的好，未必就在B公司运作的好，苏联革命可以在城市中进行，在中国就必须要“农村保卫城市”。CMMI 所阐述的思想并不是针对某个特定的公司的，而是从一个最普遍意义上的软件项目考虑，把它们的共性提炼出来，得出理论上的推理。一个公司完全按照CMMI思想去制定一套流程，不一定就解决了所有的问题，很可能还会产生更多的问题。在引入CMMI的时候一定要结合公司现实，在不能洞察公司特殊性就全面实践CMMI思想，一定会出问题的。
　　CMMI中有“Stage”和“continue”两种描述方式，Continue是按照过程类来编排，Stage是按照成熟度来编排的，很多公司热衷于Stage方式，CMMI –3, CMMI-5的评级，当然这样有助于公司的宣传，有助于项目的竟标，然而，对于一些公司来说，这种方式并不适合，这样做反而会得不偿失，Continue方式才是合适的选择。比如有些公司的IT开发部门，他们和专业的软件公司有很大的不同，只需要专心实践有限的几个过程域即可。
　　对于每一个项目的开发过程来说，也要对流程进行剪裁，以适合本项目的特殊性要求。A项目中开发人员能力欠缺，我就要对设计人员提出更高的要求，B项目需求多变，我就要先做模型开发，C项目技术相对成熟，我就可略过可行性分析评估．．．
　　有一个提法叫”光环效应”, 成功的企业凭着耀眼的光环输出自己的管理思想, 然后众人开始热烈追捧, 无数的公司着手引入这些先进理念, 然而少有公司成功。 为什么? 《从优秀到卓越》畅销多年了, 能够做到卓越的公司还是少之又少, 根本原因就是没有认识到本公司的特殊性, 没有切合实际, 和烧香拜佛的迷信活动并无本质区别。
　　那些名将在战场上可以一眼识别出战争的关键处，从而采取不同的策略。岳武穆曾曰”运用之秒,存乎一心”．可见，很多不能言传的秘诀都有它的哲学根据。