项目管理综合管理：信息化项目考核问题

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信息化管理已经在中国大企业中如火如荼的开展起来了。但是，信息化管理到底给企业带来说多少成果呢?有多少企业在信息化管理的大潮中失望而归呢?我想不在少数吧。那为什么这么多的企业在信息化管理上不能得到实惠呢?个人认为，这里有很多原因。但是，有一个问题我们不能回避，就是我们在信息化项目的过程中，没有做好考核，才最终导致信息化管理的效果不是那么明显。
　　一、 先签合同还是先制定考核目标?
　　很多人在签合同之前，不会考虑项目考核的问题。要等到合同签定了之后，再开始着手制定考核的指标，有些甚至整个信息化项目中，没有一个考核指标。这是一个比较错误的做法。个人认为，若在签定合同后，再考虑考核指标的话，那我们就失去了主动权。
　　我喜欢在项目立项后，在合同签定之前，就要制定出相应的考核目标。如我前不久，我们公司刚在郊区设立了一个生产厂。网络工程这一块，我们是外包给网络公司进行的。为了能够让双方配合的更加默契，在跟供应商签定合同之前，我就做了一份详细的考核方案。然后，在网络公司签定合同的同时，必须在这份考核方案上签字。以后结算他们的工程款的话，是根据这份考核方案来计算。考核方案上的目标，实现了多少，就可以收到多少的款;若没有在规定时间内完工的话，还要扣款。如此的话，就可以在一开始，就给网络公司一种压力。
　　这个网络工程还好，还是比较有实质性的考核目标。但是，一些其他的信息化项目，如企业资源计划项目或者客户关系管理项目来说，若在刚开始的时候，没有签定考核指标的话，那会非常的糟糕。因为这些项目，成功与否的标志是很模糊的。你管理软件上线也是成功，不管是否给企业带来实际的价值或者解决了实质性的问题，如此的评估标准肯定是不行的。但是，可惜的是，现在很多ERP或者CRM的项目合同上，写的就是在多久之内让软件上线，这就给了供应商很多可以钻的空子，也是很多企业项目上线后，发现没有多大价值的根源所在。
　　所以，我个人的建议，在跟供应商签定合作合同之前，我们要写做好一份详细的考核方案书;然后在签定合同的时候，把这个考核方案作为合同的附件让供应商签字，两者具有同等的法律效力。只有如此，我们才能够约束供应商，同时，也可以指明自己以后的工作方向。
　　二、 考核只注重结果还是过程与结果并重?
　　在信息化项目过程中，不能只注重结果，而忽视了过程。条条道路通罗马，有时候，解决问题的方法往往不只一个。但是，最适合企业的解决方案，可能只有一个。企业遇到了一个问题，我们的信息化合作伙伴可能很快就会拿出一个解决方案，把问题解决了。若我们只注重结果的话，那事情就到此结束了，就可以给合作伙伴打满分了。
　　但是，我们若过程与结果并重的话，就不会这么简单的放过“合作伙伴”。我们要评估一下，这个解决方案的可行性有多高，能否提高我们的工作效率。要知道，有些解决方案虽然把问题解决了，但是，也会增加工作量。所以，我们要想想，有没有其他更好的解决方案，即可以帮我们解决问题，还可以提高我们的工作效率。
　　我在平时过程中遇到需求时，总是希望供应商能够给予比较多的解决方案，让我们可以有个选择的余地。因为我们的合作伙伴，毕竟对与我们公司的情况不是很熟悉。到底哪种方案更加适合我们，他们也无从定论。这我们信息化项目的负责人也无法做出明智的决定。这个决定权在于用户，要有用户做出抉择，到底哪个方案更加可行。
　　同时，注重结果不注重过程，另外一个常犯的错误，就是不注意在解决问题过程中文档的制作。如现在需要结果一个文件自动备份时文件名字后面自动添加日期的需求。是否只需要把这个功能实现就可以了呢;还是在功能实现的同时，还作好相关的文档记录，以备后续的查询。很多人只重视前者，而不重视文档的制作。我自己有时候也是如此。但是，这是一个很明显的只注重结果不注重过程的错误。要知道，也许，不久之后，我们会望了这个问题的解决细节。那以后出现问题时，就要重头开始，这对于我们信息化项目的管理维护很不方便。所以，我们在考虑解决具体的问题时，最好对于其中的每个细节做好详细的记录，这无论对于我们解决问题，还是后续的维护都会提供很大的方便。
　　所以，在信息化考核的过程中，我们不仅要考核最后的结果是否如我们所期待的那么实现，还要考虑去解决问题的过程，是否合理;在问题解决中，是否有完整的文档。
　　三、 如何提高考核目标的可操作性?
　　不仅仅是信息化项目的考核，还有企业管理中的其他考核，如绩效考核中，都有类似的问题。大部分考核因没有具体的指标而流于形式。如什么提高工作效率、配合其他同事工作等等，这些考核指标太过与空泛，缺乏实际的操作性。还有的原因就是考核的方向错误，没有设计到核心内容。如把员工的出勤率等等跟工作内容关系不大的内容，占了很大的一部分。再者，就是考核没有量化，很多都是凭上司的感觉来平分，关系好的就高一点，不好的考核分数就底一点。考核指标反而成为了上司手中的一种工具。
　　那如何才能够提高考核的可操作性呢?
　　我不久之前，刚负责过一个CRM项目，现在快接近项目的尾声了。在整个项目过程中，我都坚持了考核。具体的做法是：
　　一是我详细把需要实现的需求一一罗列出来。若想要考核，首先需要有考核的对象。连对象都没有的话，那考核也就没有多少实际的意思。故，我在进行需求调研的时候，就根据用户反馈的意见，整理了一大本用户需求，并根据用户需求的重要性一一分类。这份治疗人手两份，软件服务商手中也有一份。当软件公司每实现一个需求，都要有一份书面的报告。然后我拿着报告，跟用户进行确认，是否实现。这么做的好处，一是督促软件服务商项目进度，二是“逼迫”他们写项目文档，不然的话，这工作就都要我们来写了。但是我们写的效果，肯定没有供应商写的那么深入、透彻，为了以后的维护，这些项目文档还是必需的。
　　二是把对象具体化。有了具体的对象之后，我们还有赋予他一些具体的参数，以方便我们来进行评估。一是时间。如我们在CRM项目实施的过程中，我们是分模块实施的。则我们在考核指标的制定时，就要注意，要规定每个模块的上线时机。若不能够按时上线的话，那就要罚款。二是实施的效果。我们都知道，信息化项目的实施效果是没有低的。你刚会用也可以说已经上线了;你会用并且解决了实际中遇到的难题更加可以所是项目成功了。故我们在考核时，要制定具体的指标，用来定义，什么情况下，需求才算解决了，项目才算成功了。如我们有客户信用额度的管理需求，我就在业务员及财务人员的帮助下，制定了一个具体的考核模型，包括信用额度不够时要如何处理、遇到一些例外情况如何审批、信用额度警告等等，通过这个模型，软件公司也知道了我们的需求。如此，我们就可以根据这个需求的实现程度，来对他们进行考核。
　　三是把考核目标公开。考核对象确定，并进行具体化之后，接下来的工作，就是要把考核指标公开化。这公开化包括两部分内容，一是考核指标员工、项目负责人、软件公司都要人手一份，你工作做的好不好，就看你考核指标完成了多少，拒绝人为因素;二是考核过程与结果的公开化。我把这些考核指标做成了告示板，贴在了我们的会议室上。如此，每次开会，就可以提醒参与会议的各个人员，包括供应商，看看我们已经实现了什么，还有什么没有完成，等等。