业界内广为流传的关于项目管理的通俗讲解(2)
我们在没有结婚之前,你脚踩几只船?
我们说法律允许但道德不允许,但你可以脚踩N只船:)
但当有一天你和你的朋友进了一个小黑屋子,然后带了两个盖章的本本的时候,你还可以脚踩N只船吗?
我们说此时就不允许了,因为你过了一个基准线(BASELINE)
如果你还想脚踩N只船就需要重新回小黑屋子再盖两个章就可以了。
那我们的项目要越轨怎么办,也就是项目变更?
我们说对这样的项目变更会影响各要素比如时间,成本,质量等
我们应该统一由项目管理办公室来进行控制,如果你要变更基准,必须要进行严格的限制。
在客户提出变更请求时,要建立变更申请登记表和变更申请 表,并让客户签字。
有时候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不讲情面,该卖面子的时候还是要卖,尤其是当着对方领导的面,千万要 卖面子,但是也别卖的太干脆,不要让他们得到的太容易。
PM在变更管理中需要做的是分析变更请求,评估变更可能带来的风险和修改基准文件。
如果一个项目进行过程中,比如现在的点心的3G项目,你发现如果再多花一点时间就可以编写出对以后非常有用处的程序,但这个程序不在本项目范围之内,你要不要做?
对,我们说不能做,你可以重新起一个项目来做,但不能在这个项目里做,这样会是我们的项目成本超出,风险增加,而且和其他的项目缺少比对性和参照的价值。
这也是我们说现在有大约80%以上的项目失败的原因,我们说项目失败并不是项目进行不下去了,彻底破产,在PMI有明确的定义,凡是项目的成本超出预算,质量没有得到保证,时间超过预计等等都在失败的范围之内。
这个在华为做的很好,华为有个有名的增量开发的名声。
只用20%的功能先满足你80%的需求,其他的功能我可以开发升级的版本,于是就在小数点后平明的增加数字,于是就是了V1,V1.1,V1.11....等版本
它从来不一下子满足你所有的需求,我们大家想想,谁没有事情拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下,我们说没有,我们大部分的需求是在打电话,发消息,打打游戏,对不对?
这点在项目管理中非常重要,请大家结合资料好好研究。
项目干系人是什么东东,谁给我举一个例子?
对,包括项目人员的老婆孩子,正确
我们说有的项目需要的时间很紧张,如果你的项目成功了,但项目的程序员们都成了光棍,那项目还是非常失败,至少不是丧心病狂的PM这么想。
合理解决项目干系人的冲突是个很累的问题,其中还包括你的只能经理们,你的董事长,你的客户,等等,等等,有的说没用?
好,如果你的项目进展不下去,你该怎么办?
对,开会,把你的高层找一个坐到会议室,不用他说话,只让他暧昧的看着大家,大家一定会想,这个家伙一定和领导有关系,我们还是好好的做这个项目,下一个项目再给他使拌子吧:)
所以为了不累死好好分析一下你的项目干系人吧
我们上次讲了一些基础的知识,包括什么是项目管理,项目管理包括什么?
你说项目管理有几个知识领域?
你说项目管理有几个过程组?
让我们想起了泡MM的例子是不是?
还有老母亲做QA的比喻
几天我们着重强调的是
项目是什么?人们常用“时间”,“资源(或缺乏资源)”,“某种工作努力”,“交付物或者产品”,“综合工程”,“缺乏凌驾其他班组的职权”,以及“预算”来给它下定义。实际上,项目是一种独特的工作努力,即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。?
首先给大家一个项目的定义,到底什么是项目?
根据PMPBOK的定义,项目是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服
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