综合项目管理：我国施工项目管理

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　　随着经济全球化的发展,建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化,建筑市场竞争日趋激烈,业主的需求日趋苛刻,垫资、压价的幅度越来越大,工期越来越短,质量要求越来越高,传统的项目管理方式已很难适应形势的发展,一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来。

　　一、影响建筑施工企业长远发展的深层次问题

　　(一)企业与项目关系不清晰

　　首先,企业与项目的职责、权限不清,缺乏完善的项目管理体系,企业的监督失控,项目责任考核流于形式,配套措施不健全或执行不力。其次,项目目标定位与企业目标不一致,偏离企业发展战略框架,本位主义严重,重项目利益、忽视集体利益。项目经理部企业化,生产资料固化。企业协调控制力逐渐弱化,企业的整体实力严重削弱。“企业是利润中心,项目是成本控制中心”的原则没有很好地贯彻,导致项目赢利、企业亏损。

　　(二)资源管理薄弱项目经理圈子

　　建筑施工企业人力资源管理相当薄弱,有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上,没有专业的人力资源管理人才,没有制定相应的制度、措施及办法等。这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失,从而带走了他们的经验教训以及业主和市场,还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力以及员工素质的提高,尤其是项目经理的素质有待提高。项目经理普遍缺乏项目管理的系统知识,技术意识、法制意识、质量意识、安全意识淡薄,把能说会道当成独此一招的看家功夫;有的项目经理团队意识淡薄,小家长作风严重,权力欲望过甚,个人英雄主义严重,搞“独立王国”,严重挫伤员工的积极性、创造性。对于机械设备、材料等方面的管理,也存在突出的问题。

　　(三)成本控制观念不强

　　虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识,并且各有一套管理办法;但是全员参与,全面、全过程控制的系统控制观念还不强,还停留在堵漏洞阶段,即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识,没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低,对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。要牢固树立以效益为目的的发展观。在市场经济环境下,经济效益始终是企业管理追求的首要目标,特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天,企业管理应以市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务,力求获取尽可能多的利润和尽可能好的社会效益。

　　(四)缺乏科学合理的绩效考核、评估体系

　　许多建筑施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性,个人利益与担负的责任义务脱节,业绩考核与劳动成果分配不挂钩。以前是忽视项目部的作用与贡献,吃大锅饭,挫伤项目的积极性、创造性;当前是所有的光环都戴在项目头上,劳动成果分配集中在项目部,挫伤职能部门的积极性、创造性。项目管理责任考核流于形式,包赢不赔。

　　(五)风险管理与预警、防范机制不健全

　　许多建筑施工企业对风险认识不足,对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场竞争结构中“五力模型”分析不足,对市场解读不透,对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期的要求一应承诺,对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足,对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯,对资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁,对人才流动没有找准深层次的原因,对利润大幅滑坡丧失警惕。

　　(六)建筑施工企业信息化建设比较落后

　　当前,大部分建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业主页建设的阶段,缺乏总体规划和系统设计,对信息化建设是一场深刻的革命认识不足,信息化的价值没有得到有效挖掘,信息化在企业利润增长中的贡献率还很低,还没有得到普遍认同,在企业发展战略中的地位还没有确立。

　　二、目前我国建筑企业现状

　　中国建筑科学研究院PKPM建筑工程软件研究所高级工程师、高级咨询顾问朱小红认为,建筑行业应该以项目管理为核心,来加强企业的管理。详细地说,就是根据建设工程的施工项目管理规程实行“四控四管”。四控即控制进度、成本、质量、安全;四管即合同管理、现场管理、信息管理、生产管理,以进度为主线,以合同为约束,以成本为控制。

　　(一)精算费用

　　项目部是一个相对独立,一定程度上自负盈亏的经营实体。每个项目部组建初期,除公司要为其编制相应的工程及财务预算外,各项目部应该在项目经理的组织及亲自参与下,结合经验和当时当地实际,既考虑既定定额又充分结合市场,要为各种不可预见的支出安排资金,制定项目部自己的各项预算,严格控制预算外支出。做到事前胸中有数,事中控制到位,事后算账有据。彻底改变秋后算账、拆东补西的局面。项目部的预算编制应当在公司的预算编制以内。当超出时,应作适当调整。

　　(二)精算工期

　　一般的,各种影响工期的因素是不可控的,尽管一些因素仍然可以预见,例如宏观经济政策偏紧会导致资金难以到位,但我们却在这种风险面前无能为力。精算工期,主要是为了提高预见性,以便在各种风险真正发生时,好做其他打算,找其他出路,不至于被动无则。对工期的估计,一定要考虑三种情况:一是理想状态下的工期。即我们设想未来不会发生任何风险时的工期有多长,比承诺的工期能提前多少;二是正常状态下的工期。即根据正常预测,在施工过程中最有可能发生的风险,通过采用相应的措施和对策进行挽救后的工期有多长,此时的成本预计是多少;三是在最糟糕的状态下的工期。即各种正常的和非正常的风险都发生时给工期造成的影响,要根据实际情况估计每种风险并确定权重进行排序,然后再算工期及成本。最后要做的是,立足于最差,期望于最好, 确保正常。

　　(三)精心组织

　　一流的企业用三流的人干二流的事赚一流的钱,三流的企业用一流的人干二流的事赚三流的钱。资源的组织方式不同造成了竞争力的差异。显然,组织力才是一个企业的核心竞争力。即在最合适的时间空间创造性地将各种资源组织起来以达到最低的投入创造最大的效益的目的。追求一加一大于二,而不是五加五小于十。它直接表现为“独特的胜人一筹的技术、管理模式和经营技巧”(迈克尔·哈默)。当然这个过程中人的因素是最关键的。

　　(四)精诚合作

　　杰克·韦尔奇说:合作无界限。当今世界不仅是一个竞争激烈的时代,也是合作全球化的时代。合作应该打破部门界限、专业界限和级别界限,应该创造条件扫除各种沟通障碍。在外部要积极主动与业主合作,满足业主要求,让业主满意,树立良好形象;要积极与监理单位合作,做好安全防范工作,保证工程施工质量,加强文明工地建设;要积极与当地政府、群众合作,了解当地政策法规,熟悉民情风俗,努力获得政府和群众的支持。在内部,首先要有明确的分工,按照以事定岗、以岗定人、人岗相适、各尽所能的原则,做到各负其责、高效运转。在此基础上,要积极鼓励和安排员工适当参与其他工作,群策群力,提高工作效率,对有效合作的个人和“团队”予以奖励。

　　(五)精工细作

　　一个企业的优势通常可以分为成本优势、产品优势和品牌优势。当前,施工企业,尤其是铁路施工企业的施工成本高达90%以上,毫无优势可言。而建筑产品的差异性越来越小,例如无论哪个施工企业,只要按照设计图纸做出的房子、公路、铁路、桥梁都没有什么太大的差异。我们只能在品牌上寻找突破口。品牌是产品在业主心中的形象或象征,体现了业主对产品及企业的信任和忠诚。施工企业品牌是靠精工雕作每一个工程项目积累起来的。获奖的优质的有技术含量的工程做多了,有一定的美誉度了,业主自然倾向于把工程项目交给你做。应该坚持“让业主满意,创优质工程”原则,不管是大项目、小项目,到手的就要让它成为优质项目。不仅要注意质量可靠,而且要注重外观的优美,甚至比设计考虑得更完美更科学(当然是成本允许的前提下),注意功能美与形式美的统一。其次,施工企业品牌在一定程度上也是设计品牌的延伸,一个好的建筑产品只不过是设计思想的成型。反过来,设计品牌在一定程度上决定施工品牌。二者相辅相成,一个施工企业应该与设计单位搞好合作。