项目综合管理:企业如何进行项目成本管理
一、施工前成本控制
施工前的成本控制是工程施工项目成本管理的第一个阶段,包括投标阶段成本控制和施工准备阶段成本控制。
(一)投标阶段成本控制
投标报价的高低关系到施工企业能否中标与项目盈亏,合理地确定投标报价是施工企业最重要的工作之一。施工单位的市场营销(经营)部门应与相关部门联合,根据企业近期发展战略,结合本企业的技术、设备、经济、管理等水平合理确定投标报价。在策略上可以采取不平衡报价,即在相同的总标价内,不同的分项工程采取不同的单价,对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价,对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价,这样就能在施工过程中为实现盈利创造条件。
(二)施工准备阶段成本控制
1、制定科学、先进、优化可行的施工组织设计方案。在制定方案时,要认真研究设计图纸和业主要求,在确保工程质量和工期的前提下,充分利用项目当地的各种有利资源,充分发挥企业本身的人力、机械设备、材料等现有条件,要使施工工序的各环节互相衔接协调,通过采用新工艺、新技术,提高生产效率、降低成本。施工企业一般要制定几套施工组织设计方案,并通过可行性、技术性、经济性比较来确定最佳方案。
2、根据最佳的施工组织设计方案,进行施工项目成本预测,确定项目成本总体控制目标。
3、根据企业和项目的实际情况,选取合适的项目部,签订项目管理承包责任书,核定项目责任成本目标,进行责任目标分解和成本实时监控。
二、施工阶段成本控制
施工阶段的成本控制是整个工程项目成本控制的关键和核心环节,本文主要从直接费、间接费、质量工期安全3个方面来阐述。
(一)合理控制项目施工过程中的各项直接费用。
1、人工费控制。人工费一般约占建安费的15-25%,其发生额会随我国经济的发展与人民生活水平的提高而不断地增加。人工费控制一般包括4个方面:根据施工组织设计计划和网络进度计划,合理安排各工序各工种的用工人数,做到各工序工种之间的衔接与协调,避免窝工;根据不同的工种与人员、结合人力资源市场价格,合理确定与适时调整人工单价;加强技术工人与较固定农民用工的技能培训,提高工作效率,降低工时;加强对各分部分项工程用工数量的考核与管理,适时调控用工数量,将人工费支出严格控制在清单报价之内。
2、材料费控制。材料费一般占工程造价的60%以上,是工程项目成本控制的重点。材料费控制有以下3方面内容:
(1)严格控制材料的采购成本。要充分进行市场调查,随时掌握工程所用各种材料的市场价格,在满足工程质量要求的前提下,选择质量优、价格低、运距近的材料供应商,大型施工企业应维护信誉好较稳定的材料供应商,以获取价格优惠,采取阳光采购,杜绝暗箱操作,对于像钢材、水泥等用材量大的材料可以实行公开招标。
(2)实行按工程量清单数量限额领料制度,杜绝施工过程中材料的浪费,降低材料各种损耗,鼓励采用新技术、新工艺、新材料降低单位工程材料用量的各种措施。
(3)依据工程进度和材料采购计划,适时进行材料采购,要尽量缩短材料库存时间,减少材料保管损耗和保管费用、减少占用流动资金。
3、机械费控制。机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。其成本控制包括:
(1)有效控制台班支出。要制定切实可行的施工组织设计,合理地配置施工机械的型号和数量,合理安排机械的安放位置、进退场时间等,避免设备闲置,充分发挥设备的使用效率。
(2)加强机械操作人员的技术培训。避免因操作不当而影响设备使用,要及时对设备进行维修和保养,提高设备的完好率与利用率,避免由于设备不能使用而影响工期计划,造成施工成本上升。
(3)加强机械设备的使用调度。尽可能使用自有设备或可以在企业内部调剂的设备,加强设备租赁计划管理,控制好机械租赁费用。对于企业内部没有的设备,根据工期的长短和工程量的多少,以及对以后工程使用的预测,进行购买与租赁的经济比较,比如对工期长、工程量大、企业以后还要经常使用、或特殊的专用设备,可购买,反之,可以租赁,要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出,力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。
(二)精简机构、推行总额控制,实施间接费用的有效管理
通过精简管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,尽量选用一专多能型的管理人员,经理部改变“大而全”和“小而全”机构臃肿的状况,结合项目的特点成立有效的管理机构;实行总额控制,年初制订开支计划,对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度,项目的财务人员要按月做好管理成本原始资料的收集和整理工作,正确计算月度工程管理成本,同时按照责任预算考核要求,按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异,要找出产生差异的原因,并及时反馈到工程管理部门,及时采取措施纠偏,防止管理成本过高造成损失。此外,对现场临时设施应本着经济实用、易于周转的原则设立,尽可能减少浪费,应将新建临时房屋与租用房屋的费用进行比较,选择费用比较低的方案。
(三)强化工程质量、工期、安全成本控制
施工企业要正确认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系,同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想,力争做到实现价值最大化,浪费最小化。
1、工程质量成本控制。工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用,可分为内部故障成本(如返工、停工等费用)、外部故障成本(如保修、索赔等费用)、质量预防费用和质量检验费用等。工程质量是施工企业的信誉保障,是赢得市场的关键,且是终身负责制,因此,施工企业要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术,提高操作人员的技术素质,树立每个人都对工程质量终身负责的理念,严把各道工序质量关,提高工程质量一次合格率,避免返工及质量事故的发生,降低质量成本。但是,工程质量并非越高越好,超过合同要求的质量标准则属于质量过剩,对施工企业来说,无论是质量过剩还是质量不足,都会造成质量成本的增加,此时要通过质量成本管理加以调整,通过质量成本优化达到质量成本最低值。一般说来,质量预防措施费用起初较低,慢慢随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升;质量检验成本一般较为稳定,不过,随着质量的提高也会有一定程度的增长;质量损失则不然,开始时因质量较差,损失较大,随着产品质量不断改进,该项损失逐渐减少。三者交叉的作用,必然找到一个质量成本最低的理想点。要搞好质量成本控制,降低质量成本,就要找到这个质量成本最低的理想控制点来实施质量控制。
2、工期成本控制。工期成本是为了实现工期目标或完成合同工期而采取措施的费用、以及因工期延误而导致的业主索赔费用。工期并不是越短越好,缩短工期虽会减少设备等费用支出,但同时因赶工会造成人力、物力投入量的增加,有可能造成窝工,引起成本费的上升,工期缩短到一定程度后,成本费会急剧增加,此时如果得不到业主的合理补偿就会造成施工成本的额外增加;相反,如果工期延长,不需要花费赶工措施费用,但人工费、临时设施费和机械设备的租赁费都有可能增加,如不能满足合同工期要求,还可能造成业主索赔。所以,在前期安排施工组织设计时,一定要结合工程的特点和合同条件,综合工期与成本的各种因素,对工期做合理计算,进行周密部署和安排,找到工期成本最低的理想点,以降低工期成本。
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