项目资源管理的优化

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　　项目资源是指劳动力、材料、设备、资金、技术等形成生产力的各种要素。大型工程项目施 工需要大量劳动力、材料、设备、资金和技术，其费用一般占工程总费用80%以上。因此， 项目资源的优化管理在整个项目的经营管理中，尤其是成本的控制中占有重要的地位。资源 管理优化时应遵循以下原则：资源耗用总量最少、资源使用结构合理、资源在施工中均衡投 入。?

　　项目资源管理贯穿工程项目施工的整个过程，主要体现在施工实施阶段。承包商在施工 方案的制订中要依据工程施工实际需要采购和储存材料，配置劳动力和机械设备，将项目所 需的资源按时按需、保质保量的供应到施工地点，并合理的减少项目资源的消耗，降低成本 。?

　　1 利用工序编组优化调整资源均衡计划?

　　大型工程项目中需要的资源种类繁多，数量巨大，资源供应的制约因素多，资源需求也 不平衡。因此，资源计划必须包括对所有资源的采购、保管和使用过程建立完备的控制程序 和责任体系，确定劳动力、材料和机械设备的供应和使用计划。

　　资源计划对施工方案的进度、成本指标的实现有重要的作用。施工技术方案决定了资源 在某一时间段的需求量，而作为施工总体网络计划中限制条件的资源，对于工程施工的进度 有着重要的影响，同时，均衡项目资源的使用，合理的降低资源的消耗也有助于施工方案成 本指标的优化。
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　　1.1 单资源的均衡优化?

　　对于单项资源的均衡优化，承包商可以利用削峰法进行局部的调整，但是对于大型工程 项目整体资源的均衡，应采用“方差法”进行均衡优化。“方差法”的原理是通过逐个的对 非关键线路上的某一工序的开始和完成时间进行调整，然后在这些调整所产生的许多工序优 化组合中找出资源需求量最小的那个组合。然而，对于大型工程项目而言，网络计划上非关 键线路上工序的数量很多，资源需求情况也很复杂，调整所产生的工序优化组合会非常的多 ，往往使承包商的优化工作变得耗时或不可行，达不到最佳的优化效果。
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　　实际工程中，承包商可以通过将初始总时差相等且工序之间没有时间间隔的一组非关键 线路上的工序并为一个工序链，减少非关键线路上工序的数量，降低工序优化的组合。?

　　1.2 优化调整的具体步骤?
　　首先按工序的最早开始时间绘制时标网络图，计算每个时间单位上总的资源需求量。网 络图的最后一个节点开始，找到所有自由时差的工序，按照工序单位时间资源需求量由大 到小的进行排序，将单位时间资源需求量最大的工序及其紧前工序一起作为一个工序链，验 算是否满足相应公式，若满足，则将其在自由时差内持续调整，直到无法再调为止。验算其 他的工序链，直到节点所有有自由时差的工序链验算完毕。转入前一个节点，直至验算到网 络计划的最左端。?

　　1.3 多资源的均衡优化?

　　对于施工中的多资源均衡优化，可以利用模糊数学方法，综合资源在各种状况下的相对 重要程度并排序，确定优化调整的顺序，然后再对资源进行优化调整。资源的优越性排序后 ，利用方差法对每一种资源计划进行优化调整。资源调整有冲突时，应根据资源的优越性排 序确定调整的优先等级。?

　　2 推进组织管理中的团队建设与伙伴合作?

　　项目组织作为一种组织资源，对于承包商在施工中节约项目管理费用有着重要的作用。 承包商应在大型工程项目的施工与管理中加强项目管理机构的团队建设，与项目参与各方建 立合作伙伴关系。
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　　2.1 承包商项目管理团队建设?

　　项目管理团队建设可以提高管理人员的参与度和积极性，增强工作的归属感和满意度， 形成团队的共同承诺和目标，改善成员的交流和沟通，进而提升工作效率。项目管理团队建 设还可以有效的防范承包商管理的内部风险，节约管理成本。?

　　承包商将项目管理团队建设统一在工程项目人力资源管理中。通过制定规范化的组织结 构图和工作岗位说明书，建立绩效管理和激励评价机制，来拓展团队成员的工作技能，使团 队管理运行流畅，实现团队共同目标。具体可按以下步骤实施：

　　2.1.1 承包商在施工前应起草一份工作岗位说明书和相应的工作技能表。据此选拔项目 管理团队成员，并进行工作技能和团队管理知识的培训。
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　　2.1.2 团队成员选定后，要制定切实可行的工程项目施工的共同目标。目标的建立能使 团队成员明确任务方向，团结合作，共担职责。?

　　2.1.3 建立工作岗位的绩效标准和绩效评价系统。绩效评价应主要考核团队成员在施工 中的工作表现和岗位职责的履行情况。根据绩效评价的结果，结合奖惩机制，激励成员的工 作积极性。?

　　2.1.4 加强团队管理的日常管理机制。团队成员的相互信任是保证成员的参与度与归属 感，保障成员的充分交流与沟通的前提。承包商应通过日常管理，如培训、例会、聚餐等多 种形式增强团队成员的相互信任。

　　2.2 与项目各方建立合作伙伴关系?

　　大型工程项目需要不同组织的众多人员共同参与，项目的成功取决于项目参与各方的密 切合作。各方的关系不应仅仅是用合同语言表述的冷冰冰的工作关系，更需要建立各方更加 紧密和高效的合作伙伴关系。?

　　在大型工程项目中，工程的庞大规模和施工的复杂性决定了项目参与各方建立合作伙伴 关系的必要性。承包商应在项目施工管理方案中增加与业主、设计院和监理工程师等其他各 方建立伙伴合作的内容，以期顺利成功地完成工程项目的施工。图1反映了承包商施工项 目合作伙伴关系建设中，项目各方的联系情况，图中线的粗细表示了连线双方合作的密切程 度。虚线框表示承包商可能会有的合作方。

　　合作伙伴关系对于项目管理的主要目标—进度、质量、安全和成本管理的影响是明显的 。成功的伙伴合作关系不仅能缩短项目工期，降低项目成本，提高工程质量，而且能使项目 运行更加安全。对于承包商而言，施工方案中合作伙伴关系的内容主要应该包括以下几点： ?

　　2.2.1 分析阐述合作伙伴关系的基本概念。指出合作伙伴关系成功的前提是项目参与各 方转变固有观念，放弃一些局部个体利益，共享资源与信息，建立真正的相互信任，作出共 同承诺。只有建立在信任与共享基础上的合作伙伴关系才能带来项目各方充分的交流与沟通 ，带来冲突与问题的真正解决，带来共同利益的实现。?

　　2.2.2 共同制定的含有具体目标和宗旨的章程。中标之后，承包商应与业主、设计师和 监理工程师在充分讨论的基础上，推动合作伙伴关系的建立。共同研究明确项目的成本目标 、进度目标、质量目标和安全目标。明确伙伴合作的宗旨在于工程的成功实施。制订各方一 致遵守的章程。?

　　2.2.3 参与各方的例会机制。伙伴合作关系建立后，需要项目各方就工程项目施工的具 体问题定期举行共同讨论会议。一般情况下，应由业主来担任共同讨论会议的主持人。通过 参与各方定期的例会制度来加强沟通，解决冲突和问题，是项目施工过程中切实可行的办法 。施工管理方案中应明确施工各个管理层级例会的规模、频度和时间。?

　　2.2.4 各方有效的沟通机制。项目各方有效的沟通有助于各方了解彼此的意图，避免误 会的产生和不必要的交易费用，加强彼此的信任。此外，沟通还能带来资源与信息的共享和 充分流动，体系合作伙伴关系的优势。承包商应在施工管理方案中解决沟通渠道的建设，建 立有效的沟通机制。?

　　2.2.5 有效的冲突解决办法。建立相应的项目争议处理机制。合作伙伴关系并不能彻底 的消除冲突，而是要求项目各方本着诚恳的态度解决问题。项目施工中，一旦发生冲突，应 及时的将冲突提交各方共同讨论，尽快解决。承包商的施工管理方案中应明确制订项目争议 处理机制。

　　2.2.6 项目的问题解决制度。项目施工中出现的问题需要尽快解决，然而问题是繁杂而 多样的，必然要涉及问题解决的层级。为了问题的尽快解决，对于其他参与方提出的问题， 承包商应首先授权给最低层级解决，在指定期限内未能解决的问题，应及时提交给上一层级 ，每一层级都要明确规定具体的解决时间，直至将未决问题提交到项目最高负责人层级。