中国企业的战略死穴

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　　对中国企业的战略管理，波特提出了尖锐批评，并以他自己的方式给出了一些“药方”--“这非常非常地危险。”这是波特在中国的首次公开演讲，面对台下200多位听众，波特开始迸发他的激情，大嗓门，夸张的手势。这是一个理性与激情并重的人，他的鲜明个性可能先被在场的摄影记者所领略：“任何人不要到我前面拍照，这会影响我讲课”。

　　迈克尔·波特更是对一些经理人提出毫不客气的批评：“很多经理不明白战略是什么，他们对战略的理解一塌糊涂。”波特的这次演讲与他一直所提倡的“竞争战略”没有太多创新之处，但波特带来的意外之喜是——他显然花了不少时间在研究中国市场，对中国企业的战略管理，波特提出了尖锐批评，并以他自己的方式给出了一些“药方”。

　　六大战略危险

　　强调了他一直所坚持的观点：危险的战略=危险的公司。他认为：“中国公司的最大问题是，中国企业没有把利润率放在首位，这和日本类似，日本公司也是把时间花在市场份额上，此后，它们就开始了长时间的衰退。”

　　对中国企业，波特认为有六大危险的战略概念：

　　①战略就是抱负。

　　比如，不少公司宣称“ 我们的战略就是要成为第一或第二”。做大一直是不少中国企业家的梦想，对这种常见的战略观，波特则认为：“有的公司做得很大，但不赚钱。中国公司的最大问题，就是没有把利润率放在首位。”

　　而一些企业则把股价放在首位，这也非常危险。用管理股价来管理公司是非常危险的，应把投资回报率放在首位。

　　②将战略看作行动。

　　比如，有的公司称“我们的战略就是兼并”。波特对此表示强烈质疑，他说：“战略不是目标，而是一种方法，战略的核心是做一个整合，我们常常建立一种宽泛的战略口号，这不是战略。”

　　③将战略看作是权力。

　　④将战略看作是愿景。

　　⑤战略就是实验。

　　⑥战略是革命性的。

　　在讨论战略时，重点放在一个问题上，即一家公司如何能够在自己的行业当中做到表现最佳。竞争优势的方面有两种非常不同的方式表现，第一个是在运行上做到很有效;第二就是战略的定位，但波特发现很多经理把这两样东西实际上混在一起。

　　“价格战”批判战略是什么?

　　“战略就是一种不同。”波特指出：战略的本质在于你必须为你准备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什么都想尝试。如果你想做的一切，本质上与你的竞争对手没什么两样，那么，你几乎不可能很成功。

　　“价格战”是中国企业战略模糊的一个最直接表现。中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段，已使得在某些行业内的产品价格决定了其在全球的价格。

　　正如波特所言，成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。而出于种种原因，中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。

　　波特称：“战略是要选择什么样的做法可以使你与众不同，独一无二，通过不同的方式开展和你的竞争对手的竞争。”

　　五大战略管理工具

　　怎么才能为你的公司制定一个良好的战略?波特开出了一剂战略药方，“这五个条件是好的战略必不可少的，我们在这里分别列了出来”：

　　第一，战略就是创造一种独特、有利的定位。“你们想做的事情，想提供的产品和其他的竞争者的差别很大吗”?

　　第二，应该有一个与众不同的、为客户经营设计的价值链。如果你的竞争优势是和别人都一样的，那就没有什么价值，战略就是要选择不同的做事方式。

　　第三，战略就是需要做清楚的选择、清楚的取舍，并确定哪些是不去做的。“有所为，有所不为。公司常犯的一些事情，就是它们想试图做的事情太多，它们不愿意舍弃一些东西，它们不愿意做出选择。”

　　第四，在价值链上的各项活动，必须是相互能够加以促进的。这种战略配合可以建立一个环环相扣、紧密连接的价值链，将模仿者拒之门外。

　　第五，一个良好的战略必须有持久性。“任何一个战略必须要实施3至4年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变，就不等于是战略，等于是跟随时髦。战略的持久性，是战略定义的一个方面。”

　　波特直言不讳：“我所发现的是，大多数公司实际上没有战略，如果加上五个条件来衡量的话，他们一般没有战略。”

　　这是来自波特的警告。