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如何化解人力成本上升的压力

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〔案例点评〕 (案例略)

通过上述的案例,我最直接的感受就是资金的压力。是门店老板面对上游企业要求全款付现金的无计可施,对员工要求增加待遇的无奈。

由于很难获得现金来弥补这些损失,需要做的就是增加利润来持续经营。

增加利润的措施目前只有两条,一是增加销售数量,二是增大商品价格。

说起来容易,做起来难。如果仅仅是做的问题,那就简单多了,根本用不着在这里讨论。问题是怎么做,采取什么措施,才能使提高了价格的商品卖出更多的数量,这需要我们作理性的思维。

对于上游厂家的供货价格,不是这里讨论的重点,暂不考虑。问题是人力成本的上升,我们就从这里说起。

原来门店老板的思维很简单,就是上游给我一个批发价,叫成本价,门店卖出一个零售价,二者的差价就是揣进我老板兜里的利润。房租,税费,人员工资都从我兜里掏,掏一分,我就少一分,掏一毛,我就少一毛。门店多卖一件我就多赚一块,多卖两件我就多赚两块。也就是基于这种朴素的简单思维,门店老板为了赚取更多的钱,不去探求更有价值的办法,想都不想,一股脑把宝押在促销上,买赠,跳楼,放血,才有了利润薄的象刀片一样的促销大战。反正超过进价就敢卖,乐此不疲,痴迷于低价促销,一幅誓将促销进行到底,不卖穿帮不罢休的劲头。

这里有一个误区。严格的说,商品的成本价包括供货价,员工应有的待遇,房租,售后和其它费用。门店的利润是零售额减去以上费用,不管你有没有打促销战把利润打没,门店老板原来的利润是虚高的利润。没有足额发放员工待遇,这在竞争上,既是对同行的不公平,也对员工本身不公平,员工应该得到应有的待遇。否则,跳槽就是一种常态。更何况,谁也不能漠视《劳动合同法》的出台。

每家门店老板都坚信自己经营的产品是优良的产品,不是优良产品也不会去经营,优良的产品需要有才能的人去服务。有才能的人在门店里面是稀有人才,属于人力资本,人力资本就具有劳动力和资本的双重性,按照经济学的一般原理,劳动力的回报是工资和奖金,资本的回报是利润。这就有了实行创新体制的理论依据。

一 诸侯分封  盈亏自负

门店利润的增长来自于外部,来自于顾客,不是来自于内部。我们国人一直以来就有发扬勤俭持家的优良传统。不勤,就是再俭,也俭不出财富,早晚坐吃山空,实际上就是开源和节流的问题,开源才是根本。随着竞争环境的恶化,再固守原来一手进货,一手出货,吃差价的理念,事实证明已经行不通了。如果把门店老板和员工看成博弈的双方,既不是你输我赢的零合博弈,也不是双方均输的负合博弈,而是双方共赢的正合博弈。

假如门店实行骨干员工参股体制还不成熟,完全可以采用利润分红的形式。根据个别门店的情况不同,或者按照商品分类,或者按照摊位面积分摊,实行分管承包经营,除去上交一定费用,多余的利润完全有承包者个人掌握。这已经不再是过去的激励方式,员工卖一件衣服可以提成几元钱,而是把原来被动的打工者变成经营品牌商品的主人,门店的一个老板分身成了几个准老板。准老板们在白天,晚上,吃饭,睡觉想的都是怎么多销货,每一个准老板都是一个平台,他的背后就是一个商品销售的社区,门店的顾客一下子就能增加几倍。你就不再只是雇佣员工的两只手,而是整个身心。没有比雇佣人心更有价值的生意了,这样比较,门店的一点付出还算得了什么,就是改动了一下体制。

体制的改动,不在于行,而在于知,在于门店所有者的认识水平,在于是否宽待那些利用你的产品或服务来实现共同获利的伙伴。下属变成了伙伴,她们会竭尽全力去销售商品,门店也同样会不遗余力地帮助准老板,只有准老板们的成功,才会有门店的繁荣。当然,也不排除个别准老板在经营过程中的失利,失利的准老板会按照事先的条例退出。门店依然能够持续经营下去。

二 品牌制胜   创新促销

对于品牌,我认为就是商标和商誉的组合体。有一个好的名字,再有一个好的名声,这就走进了塑造品牌的第一步。当然,你的产品质量要过关,质量不好的产品没有市场。从消费者角度来讲,商品的认知度,美誉度,忠诚度,到品牌联想,是品牌之所以成为品牌逐步升级的过程。

品牌是一棵树,让消费者从接受了一棵果子是甜的,从而相信这棵树上的果子都是甜的。有了品牌,就有了商品价格卖的高,卖的快,卖的久的基础,才有了门店赚取超过行业平均利润的基础,才有了门店敢于对毫无章法的促销说不的底气,品牌给商品溢价提供了可能。

在过去的好长一段时间里,我们过于狭隘的理解品牌这个概念,认为只有花钱做广告才是做品牌,其实这也是一种误解。教材书上有这样一个案例,说法国巴黎有一条商业街,街上有三个裁缝,第一个挂出牌子,是法国最好的裁缝;第二个又挂出牌子,巴黎最好的裁缝;第三家不好挂了,总不能说是世界上最好的裁缝。于是转念一想,只说,是这条街上最好的裁缝。一语画龙点睛,把另外两家比下去了,还不显山不露水,以柔克刚,这也是在做品牌。这个例子告诉我们,有钱的做大环境的广告,钱少,可以做行业的广告,再不,就做区域市场的,甚至,没有钱也可以做一条街上的广告,也是在做品牌。

上游企业负责商品品牌的传播,门店负责品牌在本地的塑造和门店的globrand.com商誉品牌。门店对于上游厂家,既是渠道,也是终端,既要借势上游的资源,也要主动的发挥自己在本地熟悉环境的优势,积极树立在本地的社会形象。每年一度的高考,是人们关注的焦点,如果门店以品牌的名义,用品牌服饰捐助高考状元,花钱不多,却能取得很大的效果。

运用品牌促销的另一个例子,可以邀请上游厂家的专家,来讲述服装的发展历史,企业的发展远景,邀请顾客参与,来拉近消费者和品牌的关系,从认知到认同,培养忠诚的消费者。

三  价值营销   多方共赢

原来门店只是把消费者当成上帝,习惯把上游和员工当成讨价还价的压榨对象,事实上,没有满意的员工,哪来满意的消费者。员工实际是门店的第一层消费者,让快乐的员工把满意传递-全球品牌网-给顾客,顾客的购买过程变成一次快乐之旅。记下顾客的联系方式,每逢节日来临不忘送去祝福和关心,让体验销售一直延续下去。

给员工发放自己品牌的衣服,引领时尚新潮。每一个员工都变成了一个活的广告,既提高了员工待遇,又省去了广告的费用。

开始的案例说到门店面对的是上游企业要求全款付现金的问题,虽然这样给门店经营带来了周转金的压力,但是比起不完全打款,那将会给上游企业带来更大的资金负担,企业毕竟面对的是更大的市场。门店做好市场调查和科学预测,一方面能够给上游提供有价值的信息,另一方面,减少盲目订货带来的风险。门店应该主动当好总部的侦察兵,以便取得企业最大的政策支持。

在后金融危机时期,越是在经济的寒冬,越是需要利己先利人的视野,先成就他人再成就自己。创新的门店按照价值的理念应该有四个上帝,员工是上帝,供应者是上帝,投资者是上帝,顾客是上帝。围绕一条产业价值链,任何一方的收益都不以损失另一方的利益为基础,才能实现共赢,共同走向成功。

欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,魏长永,营销讲师,职业经理人,二十年营销经历,双成营销(成就他人,成就自己)实践者,擅长于品牌和渠道建设。电话:15953819098 邮箱:[email protected] QQ:879467192(与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 进入魏长永专栏
发布:2007-07-11 12:58    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]
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