工程项目管理软件系统

当前位置：工程项目OA系统 > 建筑OA系统 > 工程项目管理软件系统

《赔赚——找到赢利杠杆的支点》第一篇　03 混乱的成本

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

一个新开办的企业、一个新创立的品牌，之所以极其容易失败，其中一个重要的原因是这个企业没有一个较好的办法来消化固定投入。不明白成本的构成是企业亏损的一个最重要的原因。

直接会计成本容易计算，不同行为产生的成本却难以估计。

比如，一个大型的高科技企业，现在需要扩大再生产，有两种方法解决员工数量的问题，一种是自己招聘，另外一种是把一些活儿外包出去，或者雇用外部公司的人员。这种方式的直接会计成本是比较容易计算的。

通常情况下，与常见的宣传和鼓吹外包省钱的说法相反，外包往往有更高的直接成本，但这种方式在业务萎缩或产品生命周期结束时，不必承担裁员成本或者沉没成本。

这只是信手拈来的一个例子，企业的主要活动有各种各样的行为方式，这些行为的成本和收益尚没有任何通用的会计法则来计算。

不同的行业必须关心其收益和成本构成的主要来源，却很少有人系统地思考这个问题。下面列举一些常见的主要成本因素，以助于理解各行各业特有的成本因素。

|www.globrand.com|11

直接的成本

花1500元雇用一个员工比花1800元每个月要节省300元钱，这是直接的成本。在那些商业模式非常成熟的行业或者商业环节上，直接成本是最为关键的，甚至是唯一关键的因素。所以全球制造业向中国迁移，因为他们可以通过直接的会计方式计算如果把制造工厂迁移到中国一年可以节省多少钱。

当中国的人力成本提高了之后，那些方便面公司又把他们的制造设施迁到了刚刚开放的越南，因为越南有更低的直接成本。在东莞开厂的台湾老板，都是这方面的专家。一旦一个行业成熟度非常高，那些掌握了有效组织生产方式的人就找到了一个可以确保赢利的途径。

所以，有经验的人在那些成熟度高的行业里投资，发生亏损的可能性要小于在新兴的领域里投资，因为在这些行业里的成本和价值较容易被直接计算和衡量。

包工头就是这类工作的典型代表，他们的收益和成本都能做到预期，所以利润也容易掌握。正因为如此，在这些行业里更倾向于把工人的工资降低到最低的程度。

一旦生产需要面向市场的产品或者服务，不确定性的因素就显著出现。比如租用商铺开一个饭馆，需要雇厨师，他的手艺好坏可能直接影响到饭馆的上座率，这个时候成本的结构变得稍微复杂了一点，企业利润的可控性就变得差了一点。对于缺乏经验的人来讲，在这样一个环节上经营可能赚也可能赔。但是对于具备丰富行业经验的人，他们开出了连锁店，把师父手艺这个不太容易控制的因素标准化了，这样饭馆的经营风险就小了。

新手或者一个新的企业创立之所以赔钱，首先是他们对所经营企业的直接成本和收益都不是很清楚。在一个比较繁华的地段开一家书店，运行了半年，以关门而告终，又换成了一家水果店，3个月以后又关门了，直到换成一家饭馆，生意才红火起来。这种事情非常多，表面上看这纯粹是运气成分，实际上可以通过分析得出一些基本结论以避免这种类型的亏损。

对于水果店和书店这种没有太多变数的行业来讲，直接成本是很显然的，是否赔钱将取决于直接的产出。根据这个成本可以计算要达到盈亏平衡点的日销售量，如果能够大于这个销售量就可以赚钱，否则只能亏损。为了搞清楚这一点，最简单的办法就是去观察一个规模类似的正在经营的书店，看它在不同的时间段内可以卖出去多少书，答案自然就有了。

在实际的商业世界中，这样做的人都发了财。大部分人都没有这样做，所以亏本总是出现在我们身边。

结构性的成本劣势

2006年之后，中国国产品牌手机陷入了集体亏损的泥沼。与此同时，山寨手机日益红火起来，很多山寨老板赚得盆满钵盈。

当一个商业有可能以不同的方式组织时，结构性成本就成为一个重要问题。直接成本不再是企业的唯一成本因素，在销售环节中，结构性的成本常常成为一个主要因素。

戴尔公司经过测算，利用他们的直销模式，从生产到销售至用户手上可以比通常的分销模式快47天。因为电脑行业元器件一直在降价，在这47天里，材料的价格大约可以降低6%。这样，戴尔公司的销售模式就比竞争者存在结构性的成本优势。

目前，戴尔模式出了一些问题，主要原因是他的竞争对手也学会了成本控制，采用直销结合分销的方式，模式趋同削弱了戴尔的竞争优势。|!---page split---|在服装业异军突起的西班牙厂商ZARA也利用信息技术等改变了服装业的模式，从而做到成本的结构性领先。

这仅仅是两非常显著的典型案例，大部分商业企业之间的结构性差别虽然没有这样显而易见，甚至表面上采用看似相同的方式组织生产和销售，但是它们结构性的成本差异并不小。

譬如一个小公司和一个大公司竞争，它们都采用在区域建立办事处的方式直接销售，面对共同的目标客户，表面上看来，它们的结构非常相似，但在结构性成本构成上可能存在巨大的差异。

A公司是一个大公司，销售10种主要产品，在办事处，它们的组织是围绕着如何更有效地销售这10种产品建立的，基本上每个销售人员都可以销售10种产品中的任何一种。

B公司是一个小型公司，公司销售的产品只有一种，虽然它们也采用和A公司相同的方式销售，但销售人员比A公司少很多。

在实际的销售中，多半会出现两种情况：

10种产品都有比较均衡的需求，这时A公司通常表现出更好的成本结构，因为A公司的销售人员拥有更多的可销售产品，用户不买这个产品时，A公司可以卖另外的产品，B公司在用户没有这个产品需求的时候只能等待以后的机会。

假如B公司的产品正好是用户的主流需求，这时B公司的效率通常更高。尽管A公司人员众多，但此时用户的其他需求很少，很多人主要销售一种产品，当然人均占有的销售资源就比较少，所以销售效率低下，具有结构性的成本劣势。

这并非一个假想的场景，在实际的商业活动中，这种情况是非常普遍的，小到租用一个柜台的小小个体企业，大到巨大的汽车制造公司都存在这样的问题。

比如一个销售电脑配件的柜台，就存在着只做硬盘生意，还是做很多种类的电脑配件的选择，不同的选择将导致不同的成本结构。

目前汽车公司大多数都采用了开发系列产品的策略，在公司资源变化不大的情况下，更广泛的产品线似乎能够覆盖更多层次的用户需求，从而提高用户购买的命中率，改善公司效率。宝马就是这样的典型，起初的宝马汽车是一种高档的定位，他们为了覆盖更广泛的用户层次，开发了系列产品，7系和5系面向高档的消费群体，3系则是新开发的一种中档的车型，意在覆盖原来不能参与竞争的市场空间。当然这种策略并不意味着公司一定能提高更高的效率，新的系列车型虽然覆盖中档汽车，但并不是一个纯的增量空间。它可能造成的一个负面效果是品牌总体定位的下降，原本用户想买一辆高档的宝马车，当发现满大街都是鱼目混珠的各种宝马时，于是改变了主意，决定购买一辆高档的凯迪拉克。

公司在开发产品时，一般会先从那些市场空间比较大的产品类型下手，然后，再做一些市场空间相对小的产品。

某公司是一家从事数据网络产品开发和销售的公司，在进入市场时，他们选择的第一种产品是交换机，因为这是市场空间最大的一种产品。当他们把这种产品开发出来之后，建立了销售队伍，逐渐形成了系列化的产品。

他们发现办事处销售这种单一的产品效率不高，在交换机的项目中，常常有路由器的需求，虽然路由器的市场空间比交换机小很多，但他们开发这种产品在研发上可以继承很多交换机的技术，不需要增加特别多的人。在销售上，也不需要增加额外的人员。对于公司来讲，仅仅增加一些边际成本就可以了，这显然是一个较为划算的买卖。

当路由器开发完了之后，他们发现防火墙也有一些市场，一不做二不休，只要再增加一点边际成本，就又多了一种可出售的产品，虽然这个产品的市场空间更小一些。

有一天，他们发现这种看似正确的决策并不是很成功，因为增加产品系列投入的边际成本尽管小，但是这些产品取得的边际效益也很小，效益还不如一家专门做交换机的厂商。

这是一个典型的成长型公司的轨迹，公司之所以总是力图扩大，一个重要的原因是它总是受到边际投入量非常小的诱惑，公司产品既然做出来了，建5个办事处是卖，建10个办事处也是卖，而后建立起来的5个办事处并不需要增加额外的开发人员和后勤人员，所需投资非常小，而预期市场范围扩大一倍，公司没有不这样做的理由。

一位企业管理者解释道：

领导一个处于夕阳行业的公司是困难的，但是，精明地管理一个处于高速增长行业的公司更加困难。你总是被引诱去建立过剩的生产力，增加基础设施，增加人手以及许多固定的费用。当增长之势消退以后，你的大量资源被套在无利润区，留给自己的只是一片亏损。这种情况将极大地损害股东的价值。

边际成本增加小这一点显而易见，边际收益有可能更小这一点却不为人知，于是结构性的成本差异形成了。|!---page split---|所以，一定要实时审视当下最先进的生产方式，寻找最佳的经营模式。在公司缺乏结构性成本优势的情况下，总是着眼于增加产品的种类或者增加销售机构的数量这样一些短木板来解决公司的效率问题。一个公司的经营模式一旦落后，后果往往是灾难性的。

一家品牌鞋的经销店也遇到过这样的问题，它的基本经营规则是以比较低的折扣从厂商拿货，在销售时维持高利润率。经销商在销售中发现，鞋的花色品种多、号码齐全，就能销售更多，在这种表象的刺激下，较为缺乏经验的鞋店经营者倾向于多进一些货。但是与此有关的另外一个现象则是完全不容易被发现的、隐性的——鞋是一种容易过时的产品，一旦某种款式过时了，即使很低的价格仍然难以销售。两年以后，沉积的、完全不能销售的鞋子堆满了仓库。该赚的钱没有赚到，更可怕的情况是，还没有等到掌握经验的那一天，鞋店已关门。

由于商业模式不断地变化，新的更有效率的模式不断涌现，不管是非常小的初创企业，还是比较大的领先企业，都可能会遇到结构性成本问题的困扰。企业对结构性的成本问题完全缺乏评估方法，甚至完全缺乏结构性成本意识。

手机制造行业已经成为一个比较成熟的产业，在这个产业中，即使年销售量在1000万部以上的厂商，他们的毛利基本上也只在10%～15%之间，而Nokia手机毛利却一直保持在35%～40%之间。Nokia之所以能做出到出类拔萃，一定是获得了由产品档次、品牌溢价、定价策略、出货量、研发投入等诸多环节组合起来的结构性成本优势。当毛利比同行高一倍以上时，竞争优势是很显然的。

成功的企业总是基于现实而不是长远的情况，优化他们的结构性成本设计，而不是通过延长“短木板”的方式解决问题。

戴尔公司从创立时起，只有一个季度发生过微小的亏损。他们总是适时地调整公司的结构性成本构成，使公司在这种规模下仍有最好的成本结构。在麦克尔•戴尔所著的《Direct from DELL》中，有这样一段描述：

1994年，公司已经成长为年销售30亿美元的公司，公司成立以来第一次，我们建立了一个庞大的3年计划。在这一过程中，我们发现了组织、设备、内部结构及成长机会等关键问题。我们审视了公司产品在每一个国家的市场占有率，并仔细评估日后的发展，同时也分析了竞争者的成本结构，特别是比我们优秀的公司，以便了解他们成功的原因。我们得出一个结论：如果想提高公司产品在家庭及小型企业的占有率，就必须在几年内改变成本结构，并且在市场上以更大胆的方式竞价。同时我们必须调整自己在这个细分市场的产品策略，提高产品的功能和表现水平。

《Direct from DELL》处处显示出戴尔对公司不同阶段的成本结构的重视，在公司的初始阶段，成长为10亿美元、20亿美元、30亿美元，在互联网成为一种主要的销售工具时，戴尔公司亦精心设计了公司的成本结构，使公司总是确保成本领先这一核心的竞争能力。

非业务成本投入过多

美国在越南战争中投入的人员有80%负责后勤方面的工作，只有20%人员在前线作战，所以，尽管他们投入的金钱和兵力很多，实际的作战能力并不强。

在鸦片战争期间，英国的国力远不及大清朝。清政府之所以失败，很大的一个原因是缺乏把国家财富迅速聚集起来用于“战争”的能力。

企业也是这样，如果能够把很大比重的力量用于确实有价值的业务事件，则会取得很高的经营业绩。现实情况是，人们并不清楚公司哪些投入可以带来收益，哪些投入毫无价值。同行中，赢利能力高的公司通常比赢利能力低的公司在业务的投入上更有效。

例如，一个公司总觉得自己的销售费用很高，主管便把一个月内销售中产生的各种费用分门别类进行统计，发现真正用于有效营销费用的不到10%，而其他则是丝毫不可能创造价值的消耗。

公司发生业务滑坡的时候，秘书往往首先成为被裁的对象，尽管她们平时的工作负荷最饱满，拿的钱也最少。因为直觉上秘书的工作明显不创造业务收入。当然这未必是一种正确的选择，但这是符合直觉的选择，公司也试图通过这种做法传递一个信息——公司在运营中要尽量降低非业务成本。

中国人比较喜欢固定的资产，企业发展到一定阶段，喜欢盖一些房子，来提升公司的“形象”，甚至有些初创的公司，为了有一个较好的形象，也要租用比较“像样”的办公室。IBM却不这样看，尽管他们在中国有庞大的业务，也会长期地经营、拓展，但是公司内部有一个规定就是不盖自己的房子。多年以来，他们一直租用办公楼，认为非业务性的投资会损害而不是增强公司的竞争力。对于非业务性投资，IBM坚持“造船不如买船，买船不如租船”这样的经营理念。

有人创办了一个小公司，为了获得较高的顾客信任度，要买一部较好的商务车，但是，养一部车对于生意的实际价值难以判断。当这部商务车真的投入使用之后，公司才发现，客户并没有因为你有了一部好车而高看你一眼给你下订单，于是这部车成为公司实实在在的沉没成本。对于一个小公司来讲，资金极其金贵，这样的事情折腾几次公司就没有钱了。

如果把买车的钱用来给目标客户送礼物或者投入到营销之中，可能就会带来实实在在的订单，从而盘活整个业务。

“外包”的兴起很大程度上不是因为更便宜，简单地通过会计成本计算，外包有可能更贵。这种模式兴起的深层次原因是公司广泛地接受了剥离非业务性活动的重要性，只有把主要兵力尽量投入到核心业务上来，公司才有可能创造竞争优势。

对于初创型公司，区分哪些是业务成本，哪些是非业务成本是评估成本的本质问题，因为他们尚不清楚哪些活动可以创造价值，哪些投入只是浪费金钱而已，这种浪费往往是一个公司消亡的直接杀手。对于成熟的公司，尽管已经有了一定比重的有效业务成本，但通常还存在较大的提升空间。

初创性的公司往往缺乏有效开展业务的模式，于是，他们仿照现有的公司，招聘一些销售人员，广告开路，参加各种展览等。这些开展业务常用的方式对于一个初创型的公司未必有效。公司花了100万参加展览会之后才发现根本没有任何效果，这是常有的事。|!---page split---|只要对行业成本特征和公司的成本特征有一个比较清晰的认识，哪些事情应该重点投入，而另外一些则不可为，就显而易见了。

企业的业务一旦趋于复杂，尽管在计算各个项目的营业收入时很容易，但想计算出每种业务或者产品的成本几乎是难以做到的。因为直接成本容易计算，而相互关联的间接成本和分摊成本却很难找到一个合适的算法。

例如，中国电信已经是一个管理非常完善的企业了，如果问他们小灵通、宽带接入、固定电话的收益，这个数字很容易得到，但是要考察每个业务的实际成本，却难以给出一个令人信服的数字和算法。

一些大公司为何周而复始地进行着扩张、收缩、裁员的游戏？这并非都是由于产业周期性波动所致。事实上，企业很难计算公司每项业务的成本，尽管在他们的财务报表上也把各个业务的收入和成本单列出来了，但是这种财务数字却难以反映各个业务之间的相互关联、影响。由于缺乏准确的成本分析，企业的选择只能是在资源表面充实的情况下沿着过去成功的道路持续扩大自己的业务。无论高层、中层还是基层经理们都会从这样的扩张受益，股东和分析师们也会表示满意。但最终这样的扩张是无法支持公司长久增长，随之而来的是不可避免的收缩和裁员，然后再开始新一轮的调整。

直接会计成本容易计算，不同行为产生的成本却难以估计。所以，有经验的人在那些成熟度高的行业里投资，发生亏损的可能性要小于在新兴的领域里投资，因为在这些行业里的成本和价值较容易被直接计算和衡量。查看 孟庆祥 所有文章

发布：2007-07-11 12:57 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

《赔赚——找到赢利杠杆的支点》第一篇 03 混乱的成本

泛普工程项目管理软件系统其他应用

《赔赚——找到赢利杠杆的支点》第一篇　03 混乱的成本