职业经理人的成本费用管理

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利润是企业生存和发展的生命线，由公式：利润=收入-成本可以看出，在收入一定的条件下，降低成本就会提高企业的利润。所以，做好成本费用管理对于企业获取更高额的利润具有重要意义。

一、成本和成本管理

1.成本的定义

企业在生产过程中生产各种工业产品(包括产成品、自制半成品、 工业性劳务等)、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种耗费， 这些耗费称为生产费用。为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用，称为产品成本。

注：“物化劳动”是指凝结在劳动对象中体现为劳动产品的人类劳动.商品价值包括两方面：生产资料价值转移而形成的价值和活劳动创造的新价值。

2.成本的组成

(1)产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已耗费的生产资料转移价值)；

       (2)劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部分， 主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬)；

    (3)劳动者剩余劳动所创造的价值( 即归社会支配的部分，包括税金和利润)。

3.成本在企业经济活动中的作用

成本是补偿生产耗费的尺度、是制订产品价格的基础、是计算企业盈亏的依据、是企业进行决策的依据、是综合反映企业工作业绩的重要指标。

4.费用的定义

企业发生费用的形式是，由于资产流出企业、资产损耗或负债增加而引起所有者权益减少。但有例外，例如企业所有者抽回投资或企业向所有者分配利润，虽然会引起资产减少或负债增加，并使所有者权益减少，但不属于企业发生费用的经济业务。费用包括营业费用与营业外支出（损失）。

 5.什么是成本管理？

成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调的活动，这是 两个基本的管理职能。成本管理是组织各级管理者的职责，一个组织要搞好成本管理，应加强最高管理者的领导作用，应由最高管理者领导和推动，落实好各级管理者的职责和权限，并动员、教育和激励全体人员积极参与。

   在成本方面指挥和控制活动通常包括：建立成本组织机构、规定和落实成本管理职责、权限，制定成本方针和目标，进行成本策划、成本控制、成本保证、成本检查、成本分析和成本改进等；通常包括：制定成本方针和成本目标以及成本策划、成本控制、成本保证和成本改进。

成本问题直接决定一个人或者一个企业组织的发展，当成本大于收益，人或者企业组织处于不盈利状态，就无法生存和发展。

二、加强企业成本管理的重要性

现代企业生产经营以提高经济效益为目标。要提高经济效益，必须加强企业成本管理。长期以来，在高度集中的计划经济体制下，国家通过指令性计划直接对企业进行调控。所以，企业的成本管理观念比较淡薄，即使讲成本管理，也主要是从降低消耗、节约费用考虑，侧重于对产品成本的核算，不注重所消耗成本能得到的市场价值，不在提高产品或服务的质量和功能上做文章。在社会主义市场经济体制下，企业所面临的外部和内部环境都发生了根本性的变化，传统的成本管理越来越不能适应新形势的需要。企业为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须进行成本管理的变革，变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。与传统的成本管理相比，战略成本管理具有明显的优越性。

三、企业的成本

企业是一种经济组织。这种经济组织存在和发展的前提是它实现以最小的投入而取得最大的收益。换句话说，企业运行的最终目标是效益的最大化。要实现这一目标，企业内部就必须具备高度地协调性、统一性和计划性。

从会计学的观点，企业的成本可以分为显性成本和隐形成本。

1.显性成本——原料、劳动力、费用

显性成本有“直接成本”和“间接成本”。直接成本是与产品生产工艺直接有关的成本，如原料、主要材料、外购半成品、生产工人工资、机器设备折旧等。间接成本间接生产成本是与产品生产工艺没有直接关系的成本，如机物料消耗、辅助工人和车间管理人员工资、车间房屋折旧等。

将成本分为直接生产成本与间接生产成本，便于采取不同的方法来降低产品成本。对于直接生产成本一般应从改进生产工艺、降低消耗定额着手来降低产品成本。对于间接生产成本一般应从加强费用的预算管理、降低各生产单位的费用总额着手来降低产品成本。

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是“以成本论成本”的狭隘观念。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。

在现代市场经济环境下的企业日常成本管理中，应对比“产出”看“投入”，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。

（1）将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。

（2）在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。

在企业成本管理工作中，应树立基于多动因理论的成本管理观念。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念，往往可诱发产生出企业成本管理的崭新思路和有效举措。

作为职业经理人，我们要提高管理水平，搞清楚用人、产品、管理、直接成本与间接的成本与费用的关系。   

2.隐形成本

现代经济学和现代管理学用更加开阔的视野来分析企业成本，发现许多成本尚未被管理者重视，如权威失灵 成本、信息失真成本、影响力成本等，相对于显性成本来说，这些成本隐蔽性大，难以避免 、不易量化，称为隐性成本。

要做到这一点，就必须由高层决策者的意志来统一、协调和指挥整个企业，也就是说，企业的高层决策者必须有权威。一个经营状况良好的企业内部，权威必然是健康有效的。但是，有时这种权威在企业里可能失灵，由此造成不同程度的混乱，给企业带来损失，甚至会使企业误入困境。这种因权威失灵而增加的支出称为权威失灵成本。

权威失灵成本的表现形式：

一是企业的中层经理及中层以下的职员对于企业高层经理的 重大决策或长远发展规划采取阳奉阴违、敷衍塞责甚至抵制的态度。因为这些重大决策可能 与中层经理人员的利益有冲突，或是增加其工作难度等，他们必然利用各种条件，采取相应 的对策。俗话说“县官不如现管”、“上有政策，下有对策”，说的就是这个道理。

二是在 企业内部各部门争夺预算和争夺投资。在大企业里，一个部门拥有员工多，占有可供支配的资源多，则可能提高该部门的级别，可以设置较多的职位层级。因此，一些中层经理人员会不顾企业的整体利益，拼命的争夺资源，特别是在缺少强有力的投资预算时，很容易产生过度投资倾向。

三是片面追求某些绩效指标而不考虑总体效益。在大企业里企业领导总是设计出一套内部考核指标来评价中下层经理人员，并据此进行奖惩。http://china.globrand.com/因此，完成企业领导强调的指标，就成了中下层主管的目标。由于大企业内部各部门之间在经济效益上和生产流程上往往存在相互依存的关系，这时中层经理人员之间往往存在攀比心理，可能影响企业高层决策的贯彻执行。因此，企业领导对中下层经理人员的奖惩产生的激励作用却要大打折扣，甚至会起到负效应。

四是交易关系转化成人际关系。市场交易处在独立企业之间时， 两者之间是平等的竞争关系。而在企业内部不同部门之间的交易，如上道工序的半成品转入下一道工序，就是另外一种交易，特别是交易价格不是市场竞争中形成的价格，而是一种内部的转移价格。这种转移价格无论采取什么定价方法，如指令性成本定价、指令性基础定价等， 都可能包含有更多的人为因素，都可能引发某些中下层经理对企业高层领导的不满，甚至产生抵触情绪，从而引发企业内部动力损失，增加组织费用。如上海客车制造公司就存在上下道工序转移价格不合理而造成上下意志不统一。权威失灵成本形成的第一个原因是激励机制不强造成企业上级对下级的指挥和约束不力。第二个原因是企业高层决策者作出的决策本身缺乏科学性，或是决策有缺陷，或是某次或某几次决策的失误而失去信用。第三个原因是信息失真，包括企业内部信息失真、外部信息失真。

四、个人自身的成本与费用

每个人都有自身的成本和费用，比如维持正常的生活和工作所需要的成本费用就有吃饭、穿衣、住房、交通和通讯等。在这个问题上我曾经谈过“机会成本“的话题，这里就不再重复了。职业经理人对自身的成本、费用要进行认真的计算和规划，这样才能有所收获、有所进步。

 

欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，寇北辰，经济学博士,管理学博士,著名管理学家、教育学家、经济学家、五行管理学创始人,现任中国农大MBA导师、中国管理科学院特邀研究员、上海巨鹏企业总裁。主要研究领域：世界管理、国家管理、组织管理、家庭管理和个人管理。主要研究成果：国学与管理系列、百科知识在管理中的应用系列、三大思维模型在管理中应用、五行管理的三大模型等等,出版了《五行与管理》、《五行管理学-企业版》,并发表了大量论文。联系方式：[email protected]（与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。） 进入寇北辰专栏