项目管理——浅议安全意识、安全措施和安全投入

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　　和承包商的一次安全会上，因为题目所涉及的一些事情有些动怒，安全会后，思绪也久久不平，有些想法写出来：泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　承包商的安全经理在分析现场安全行为不合格的原因时，首先将其归结为安全意识不够，然后是监管不力。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　我当时的回答是：这都没有锛到点上。头一个，不要扯什么安全意识，大家都知道国内施工单位的安全意识普遍不够强，我们也不指望通过这一个工地在短短一个月内就能把安全意识提高到哪里去。再说监管不力，做为安全经理，你了解项目上对这一工作相关安全措施的要求吗(安全经理居然没有项目的安全程序)?这些安全措施里头又有哪些关键点、控制点吗?对现场出现的问题，分析了过程中是哪一个具体环节出了问题吗?还有，最关键的，要解决问题，你能从施工(管理层)那里拿到足够的投入吗?转自泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　从大面上讲，每个人都知道安全对项目、对企业的重要性，尤其现在的社会形势下。可以说，安全意识是在逐步提高的，安全措施也是越来越细越严格了，安全投入包含的人力、财力、物力也在加强之中。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　事实上，这三个因素是环环相扣，相互影响的。 具体到现场实际，就安全意识来说：企业和项目管理层的安全意识更多地体现在对安全的关注和重视程度上，这也直接影响了对安全的投入;对中间监管层，包括包工头、工长、安全经理(员)等，安全意识更多地体现在对具体的安全要求和措施的掌握和执行上;对工人来说，安全意识则更多地体现在最工作中安全风险的认知和自我保护意识上，目前的一大问题就是对安全隐患了结不够，在安全和惯性的工作方便中选择带有风险的方便而不是安全。还有就是太听话了——不敢像法律法规中规定的那样去拒绝可能把自己处于危险境地的工作指令;一句话，就是不懂也不敢去保护自己不受可能的伤害。 就安全措施来讲，这个才是现场执行的关键所在。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　前面讲过，安全意识不是一朝一夕的事，也不简单地是某个个人或团体的事，更多地反而是整体的、环境上的。但就具体作业来说，措施的细致、到位与否才是现场实际执行中的真正防线，一旦被突破，就意味着回有事故发生。 那么，安全措施是不是越高越严格就越好呢?不是。安全措施的制定和执行应该有两个基本原则：合理性和现实性。离开这两个基本原则，简单、片面地去要求去执行，必然导致僵硬的指导，结果也往往适得其反，不但不能得到作业层的理解和执行，甚至招致嘲弄乃至反感和抵触，最终导致对安全规定和安全人员的全面置疑、会有“崩盘”的风险。南海石化项目关于脚手架、护目镜和反光背心的使用，就是一个教训。泛普软件-建筑工程项目管理系统文章

　　南海石化在开始的时候，要求脚手架必须使用英标的，遭到EPC承包商和其国内分包商的强烈反对，出发点在于成本太高，理由在于国标一样可以满足安全要求。一次次的争执后，项目管理层请了国外的专家进行评估，经过测算，国标不但能满足要求，有些还高出英标规定。最后，不再强求英标，最后甚至连竹脚手架都用上了。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　还有护目镜，项目一开始要求除了办公区域之外的现场所有工作区域，不分时间、地点、工种，必须佩戴护目镜。但护目镜的问题在于：一是时间久了容易花，看不清，工人戏称为磨砂玻璃;承包商、包工头因为成本问题又不肯及时更换，影响工人干活;在晚上等光线不好的环境下，不但起不到保护的作用反而将其处于危险境地;二是，规定过于僵化，工人普遍置疑是不是确实有必要不分时间、地点、场合都要戴，比如走路。最后，管理层也是退了一步，规定装置区外的，走在主干道上不用带，装置区内的EPC承包商及其分包商自己规定执行。结果出现了，一路之隔，却有两种标准的情况出现。反光背心和护目镜的境遇类似，这里不再多说。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　以上安全规定在项目前期的硬性强令执行和中后期的退让，招致了承包商对业主和管理公司安全规定的合理性和安全人员的能力的全面置疑和不尊重，甚至成为他们茶余饭后的笑柄。这些事情的背后，都和成本——安全投入的重要组成有关，下面的文章中会继续论述。club

　　既然安全措施并不是越高越严格就好，而是以合理性和现实性(可操作性)为原则。那么，这个尺度如何把握，如何让作业层理解并全面执行呢?这和施工管理和安全人员的能了就大有关联了。和施工不能死搬规范一样，安全也不能照本宣科;关键是要知道哪里能松，哪里要紧，一步也不能让;水平的高低在于度的把握。这就要求施工管理和安全管理人员既要熟悉各种安全规定又要切实掌握现场实际，既要有原则性又要有灵活性。service

　　有人可能会说，你那个度讲的太玄。那咱就在这玄的里头，找不玄的，找可操作可执行的。就是工作安全分析(安全交底)和班前会。每一项工作开始之前，把技术、施工、安全等相关人员，施工和安全人员里头必须要有最基层班组的人员参加。把工作一步步分解了，每一步里头安全隐患和控制点在哪里，如何控制，现场的条件下要怎样做才能满足，有哪些条件是需要增加才能满足的，谁负责不弃等等。班前会，则有参加或领会了工作安全分析(安全交底)的施工和安全管理人员一起把每天每班要做的工作中的安全隐患和控制点及相关的安全措施给工人尤其带班的讲清楚。这里必须要特别强调的是：现场现有条件下!项目管理论坛

　　然后就是监管的问题，实际上也就是责任承担问题。安全是每一个人的责任，这句话无可置疑。但责任有大有小，现场安全中，谁的监管责任最大?最关键?个人认为是带班的。他是直接在一线负责指挥、管理工人的，工人听命与他，如果在他那里出了问题，野蛮指挥，安全就会出事。所以，对带班的安全培训的力度要最强。带班的上去是谁呢，是再大一点的班组长或队长，他们是每天工作安排的制订者，通常也是有安全员能够有效沟通的一级，是班前会(工具箱)会的组织者之一。再上边就是总工长或者是施工经理了，他们是工作安全分析(安全交底)的重要参加者和组织者，往往还掌控者收入分配等权力，是对现场最有影响力的一层。所以，如果现场某个工人违反了安全规定要罚款的话，带班的要加倍，班组长、队长再加一倍，总工长或施工经理除了加重罚款之外，还要有纪律处分。安全人员的工作重点也是要放在这三级上面，要取得他们的配合和支持。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　在谈到施工防面的配合这一块时，还有一个重要的方面就是进度。安全和进度本身是不矛盾的，安全好了只会有助于进度而不是相反。为什么现场实际中会有矛盾甚至对立出现呢?一部分是因为施工认为安全措施麻烦，图方便;一方面是因为安全人员不懂施工，对安全的要求没有卡在点上。外资项目中，后一点表现的更明显些，因为很多安全管理人员大都是语言好能说外语，但施工经验不足。这和国内施工单位，安全员大都有施工转过来不同。club

　　而且，因为外资项目对安全的重视，安全人员也相对出于较强势的地位，有些工作中又带有骄矜之气，动辄停工就是一个主要表现。针对这种情况，俺认为：安全人员和施工人员一起工作，以配合的态度，以分析、说服、帮助为主要手段去达到安全共识，效果会更好一些;毕竟，没有谁愿意有事故发生。停工、罚款做为一种惩罚手段，使用起来要慎之又慎。与停工相比，俺更倾向于在工作中整改，除非有立即发生事故的风险，不要把轻易工作面停下来。而且，停工造城的工期延误和情绪波动，往往最终对安全有更大的危险，加班、赶工风险更大，甚至还可能出现安全人员离场后，野蛮施工的情况出现，直接导致安全、质量事故发生。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　罚款也是，因为你罚工人，他挣的本来就不多，挣的还不够罚的，也就失去效果了，甚至适得其反了;你罚单位，最终往往转嫁到个人头上。与罚相比，俺更倾向于鼓励和奖励做的好的，业主和管理公司应该有这项投入。blog