项目负责人如何降低多项目人员流动流失问题

　　很多项目负责人觉得只要工资给到位，多项目的人员就能稳住。她在一线摸爬滚打这几年，发现钱确实重要，但真不是唯一的解。多项目同时推进时，人累、活乱、调来调去，这些现场管理上的粗糙才是逼走熟手的真凶。与其等着人递辞职报告，不如先把几个关键环节理清楚。

一、光盯着涨工资留不住多项目的人

　　她见过太多这样的例子：工资涨了，人还是走了。为啥？因为多项目交叉的时候，一个人今天在这个工地盯浇筑，明天被拽到另一个项目搞预埋，后天又得回头应付前一个项目的整改。活干得碎，心里就烦。尤其是有三五年经

验的熟手，她们更在意的是能不能把一个项目从头跟到尾，能不能把手头的活干明白。涨工资只能解决一时的情绪，解决不了每天现场东奔西跑的疲惫感。所以她的做法是，先把每个项目的固定人员定下来，让人知道自己明天在哪、干什么，心里有底了，流失率自然往下走。

二、现场乱借调是人员流失的隐形坑

　　多项目管理里，借调看起来是最方便的办法。哪个项目缺人，就从其他项目调一个过去顶上。她觉得这种操作短期能救急，长期就是埋雷。被调过去的人心里不痛快——自己手头的活压着不说，新项目的情况又不熟，两头不讨好。更麻烦的是，借调频繁会让人产生“我就是块砖”的错觉，归属感直接归零。她定了一条铁规矩：没有书面确认的借调单，谁也不能动人。哪怕是临时半天，也得说明原因、时间和交接事项。别小看这一步，把随意性卡住了，人的稳定感就上来了。

三、把每个项目的活按人头分清楚再动

　　多项目同时运行的时候，最忌讳的就是“差不多”分工。她觉得每个岗位每个人，在一个项目周期里到底要干哪些活，必须列出来、定下来。实际操作中她是这样做的：　　

• 每个项目开工前列出一份人员任务清单，细化到具体作业面；
• 每周对照清单复盘一次，谁的任务超了、谁的空了，及时调整；
• 碰到临时加活，优先从项目内部调休或者加班解决，不跨项目抽人。

　　这样分清楚以后，每个人都知道自己这周、这个月要干啥，不用天天等着被安排。人一旦有了掌控感，干活就不容易烦躁，离职的念头也就淡了。

四、固定驻场制比临时抓人管用得多

　　试验过几次她就发现了，固定驻场的人员稳定性明显好于今天在这明天在那的流动安排。多项目工地里，与其到处抓人，不如把关键岗位的人钉死在各自的项目上。以下是她在三个项目中推行的固定驻场对比：

　　数字摆在这，固定驻场不是死板，反而是对人和项目都负责的做法。她要求每个项目至少把核心的施工员、安全员、质检员固定下来，别的辅助岗位可以适当共享，但主干不能乱动。

五、干完一个项目别等人跑了再补位

　　项目收尾阶段，人员最容易松动。活少了，下一个项目还没影，人就想着是不是该换个地方。她会在项目结束前一个半月，就把每个人的下一步安排大体定下来。不是画大饼，而是实打实告诉对方：下个项目在哪、大概什么时候启动、你在这个项目里负责什么。让人看到手里有活、心里有数。同时，她会留意那些在项目里表现出潜力的年轻人，提前给她们压点小担子，比如带一带新来的或者负责某一小块现场协调。这样一来，等到真缺人了，不用慌着到处招，自己队伍里就能顶上去。多项目运作想要稳，靠的就是这种提前量。