工程项目精细化管理实践与探索

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　　精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

　　随着我国宏观经济调控政策的逐步深入，以及企业成本的不断提高，精细化管理已经成为水利水电施工企业管理成败的关键所在。中国水利水电第四工程局(以下简称“工程局”)在精细化管理实践中，通过积极创新内部管理机制、构筑科学管理体系、强化合同管理等有效措施，有效地推进了项目精细化管理，增强了项目的履约能力和盈利能力，连续3年实现利润突破亿元的目标。现将具体做法阐述如下。

　　1优化内部管理机制，夯实经营工作基础

　　(1)在工程项目的管理中，工程局坚持效益和发展并重 

　　的原则，持续强化“创造利润”的效益意识，对所属单位进行资源整合，减少管理层次，提高管理效率，为打造新的经济增长点奠定基础。

　　(2)在工程实践中，工程局采取行政领导和专业领导分工负责相结合的方式，组织成立“工程分包及劳务分包管理领导小组”、“调价补差(索赔)指导协调领导小组和专家咨询组”、“经济协调仲裁领导小组”等机构，并进一步明确了专家领导和经营管理部的工作职责分工。专家领导工作的重点是：对指定的重点、难点调价补差项目的业务指导;研究和策划调价补差重大方案;参与研究重大经济政策;参与研究解决重大经济问题;负责指定的投标项目的专业领导工作和评标工作;参与经营系统人员的培训等。

　　(3)充分发挥计划管理在企业战略实施中的重要作用，科学组织计划工作，将战略目标层层分解成若干子目标，并将子目标落实到工程局的各二级单位、项目及责任人，建立由上而下，由整体到局部的目标控制系统。

　　2树立先进经营理念，完善各项规章制度

　　(1)制订经营者业绩考核办法。在每年工作会上，工程局同各二级单位和直管项目单位签订生产经营业绩责任书，并对各二级单位和直管项目单位进行考核。分局(厂)对所管辖的项目单位进行考核。工程局规定经营者年薪水平与所在单位、项目的经营业绩和规模直接挂钩，年薪按单位当年完成核算产值的一定比例确定。核算产值考虑管理的难易程度、优惠政策导向等因素，其中对非水电产值按实际完成产值放大1.25倍，单项机电设备安装合同的自营产值按实际完成产值的2倍计算等，以激发经营者的积极性。

　　(2)设立“一票否决”制度。对出现综合资金上缴率低于一定比例、成本亏损率大于一定比例、发生重大质量事故、发生重大或特大安全责任事故、综合考核得分低于或等于60分、虚报经营业绩或其他对经济技术指标弄虚作假行为、经营者所在单位职工年度平均工资性收入低于或等于上年度全局在岗职工年度平均工资性收入的60%时不予考核，只兑现预发年薪，以体现责任、风险、收入相一致的原则。

　　(3)实行经营者风险责任金制度，制约短期行为。各综合分局和专业分局等以4年为周期、局直管项目单位以合同期为周期进行最终考核，届满或项目完结后由工程局进行任期经济责任审计并核实有关经济技术数据，视审计结果一次连本带息统一兑现经营者风险责任金。

　　3增强合同管理意识，保证项目诚信履约

　　工程局贯彻落实“全员、全过程经营”理念，各项目管理层、作业层熟悉合同，强化项目全过程精细化管理，促进经营效益的全面好转。

　　3.1认真抓好项目评估，科学确立管理体系

　　(1)加大对项目成本和盈利空间的测算。根据合同价格、

　　年度计划情况，有针对性地确定各单位综合上缴工程局管理费的比率，增强上缴指标的合理性和工程局计划的执行力。

　　(2)从项目工作入手，加大项目前期经营管理策划工作力度。召开前期策划会议，从项目的管理、分析、运作、控制、考核等各方面进行全面的谋划，确定项目运作模式，分包形式及分包方案;确定项目组织机构及资源配置方案;确定重大技术方案和施工组织设计、协调解决人员、设备资源问题;研读合同文件，研究国家法律、法规，分析风险，制定风险预控方案，并结合当地的单价，制订目标成本;制定各工序的分包单价及成本控制的各项措施，挖掘项目潜力，为开工后的实际操作奠定坚实基础。

　　3.2认真抓好调价补差，切实保障企业收益

　　调价补差(索赔)是项目合同管理的重点和难点，贯穿于招投标阶段至工程竣工保修期满的全过程。为此，工程局的做法是：

　　(1)成立了调价补差(索赔)指导协调领导小组和专家咨询组。对分局及重点、难点项目采取由所属单位负责人牵头负责，专业领导分工指导的方式，并对各分局、直管项目的调价补差作了具体安排。项目经理是项目索赔工作的第一责任人，项目总经济师是项目索赔工作的直接责任人，把调价补差工作提高到项目管理的高度来要求。

　　(2)始终把调价补差工作放在重要的位置。每年初召开全局性的调价补差工作会议，研究调价补差项目的现状、存在的困难与问题，布置全年各单位调价补差产值计划，确定下阶段调价补差工作任务和工作方法，对重点、难点调价补差项目进行了策划，制订相应的措施，随生产经营计划一并下达。在制订调价补差计划时综合考虑了项目的盈亏因素，同时建立激励机制，以促进计划的落实。

　　(3)做好调价补差工作的制度建设。为了促进项目调价补差工作的制度化、标准化、程序化，工程局制订了《调价补差(索赔)管理办法》、《调价补差管理流程图》和《投标及工程索赔奖励办法》，明确了项目各部门的职责、调价补差工作程序和要求，使施工企业自身的权利得到保护，避免在经济上蒙受损失。

　　(4)加强项目单位、分局、领导小组及专家咨询组3级互动。领导小组或咨询组的成员都有指定责任单位，以加大工程局对项目调价补差的策划、研究、指导。各项目单位认真研究合同文件、各种往来函件、会谈纪要等，积极深入施工现场，审查各种外来记录，搜集各种索赔线索，制定《调价补差(索赔)拟报项目工作计划》，安排布置调价补差的工作，明确具体的分工事项，要求责任人员定期召开碰头会，做好基础资料的收集，落实调价补差项目跟踪情况，做好调价补差工作台帐等，将各项工作落实在整个合同执行过程之中;定期将拟报计划和跟踪情况上报工程局，便于领导小组或咨询组掌握基本情况，制定具体方案和策略，随时给予必要的指导;在各项目间交流信息，资源共享，对于难点问题，集中领导小组或咨询组研究对策，重大问题报局调价补差领导小组决策，通过工程局领导层面运作策划。

　　3.3认真抓好成本管理，不断提高经济效益

　　不断完善成本管理的责任体系，建立项目收入、成本费用实时反映、实时监控机制，编制成本控制目标，将成本分解到每个队(厂)、每个施工部位，并在工程局的大中型项目中推广，以有效降低项目成本，提高项目的盈利能力。

　　3.4认真抓好过程控制，努力提升管理绩效

　　为统一各部门工作规范，提高工作质量和工作效率，工程局制定了项目具体操作层面的操作流程硬性规定，如《水电工程土建项目计量结算程序》、《水电工程土建分包项目计量结算管理程序》，对各部门在计量支付中的职责、工程量计算、工程结算流程、书面依据、工作要求等作出了详细规定。向上与业主结算对接，向下与分包工程结算对接，把合同管理———工程量计算签证———材料采购领用核销———工程结算———资金支付统一贯穿起来。尤其是统一3个台帐(工程量台帐、材料消耗台帐、资金支付台帐)，通过台帐将分包工程合同价款与主合同对应项目价款进行比较、分析，通过微观数据为工程局宏观决策提供有力的依据。

　　4建立合作伙伴关系，规范工程分包管理

　　随着经营规模的不断扩大，工程局积极探索由生产型向经营型方向转变的管理模式，认真总结工程分包、劳务分包管理的经验，修订完善相关规章制度，成立了工程分包及劳务分包管理工作领导小组和工作机构，为加强项目工程分包管理奠定基础。

　　4.1严格审批程序

　　(1)按照分级管理、分工负责的方式，工程开工后，施工项目部提出工程分包计划，并对合同项目进行划分和量价估算，结合当地市场情况，充分考虑工程单价之间的平衡，确定分包单价上限。组建比价、议价、评标小组，加强对分包队伍信誉、企业资质、工程业绩的审查。实行分包队伍安全资格准入制度，引入竞争机制，严格履行分包程序，选择合格的队伍。

　　(2)严格执行工程局《工程分包合同示范文本》，并按分级管理的原则，对分包合同条款进行审查。

　　(3)完善分包的审查、审批制度，实行分包备案制度。

　　4.2强化分包合同履约管理

　　施工管理的关键是加强过程控制，加强各职能部门对分包工程施工过程的管理，设专人分管，对工期、质量、安全、现场文明施工进行监控，对施工过程进行巡检或旁站监控，及时处理分包施工过程出现的问题，确保施工过程符合合同规定。

　　4.3加强分包结算管理

　　(1)严格分包人工程量结算签证。设定专人负责签单、校核，签单、校核人员不能是同一人;在能以工程项目单价、工序单价分包的情况下，禁止使用计时工(或计日工);分包人的白条及借条不能办理结算，分包人的各种签证资料必须每月返回到经营部门，3个月以内未送交经营部门的以后不再办理结算;资料不齐全，禁止办理结算。业主未办理结算的项目，项目部对分包人不准办理结算及支付，只能根据分包人所完成的合格工程量预结部分民工工资和分包人垫付的材料款，在经过合格工程量确认后，按结算程序办理预结算。未签订合同的分包人不能办理结算及支付。

　　(2)对分包人用工制度进行监管。采取了农民工工资支付保障制度、农民工工资保证金制度、农民工工资支付的监控制度、拖欠农民工工资举报投诉制度等，在工程款结算或支付过程中，采取对农民工工资支付与分包人工程款结算支付挂钩的办法，要求必须有农民工工资发放签字表，确保农民工工资发放到位，切实维护好农民工的合法权益。

　　4.4加强分包人领用材料管理

　　材料计划必须经技术、经营、物资部门审核，分包人每月

　　领用材料时的领料单必须报经营结算部门和财务部门。领料单除明确材料名称、规格外，还必须要有量和单价。机电物资部门会同经营部门对业主供应的材料、委托项目部采购材料的消耗量与指标量进行清理核对，及时扣除分包人领用的材料费。

　　4.5加强对分包队伍的管理

　　(1)对有资质、有业绩、有资金设备实力、有施工经验、信誉好的分包人进行培养，采取信息网络技术，建立和完善工程局合格分包人名单查询库平台。对参与工程局工程建设的分包队伍进行资质、业绩、信誉审查，经过集中评审和网上公示后，收入诚信档案，逐步扩大工程局合格分包人队伍数量。

　　(2)对部分资质业绩存在问题的分包队伍或项目经理则列入黑名单，禁止进入工程局分包市场。

　　(3)加强对分包人的监控，在全局内加快信息传递，共享分包资源。

　　(4)以人为本，走专业化分包与人性化管理相结合之路。如对劳务用工和技术工种进行技能培训，对做出成绩有诚信的分包队伍进行表彰等，与分包队伍建立起一种相互信任、相互理解、相互支持、长期合作、互利互惠、共同发展的良好的合作关系，不断培养和扩大合格分包商队伍。

　　5加强项目监督管理，健全风险防范体系

　　(1)工程局制订了《经营管理工作检查及考评办法》，采

　　取联合或专项检查方式对项目计划执行情况、合同管理、分包管理、成本管理、经营管理等内容进行检查和监督，对问题较多的项目进行重点检查，不合格的项目要填写整改通知书，限期整改。

　　(2)解剖分包法律纠纷。对项目管理上的漏洞和分包工作中的隐患进行分析，及指出存在的问题，认真吸取教训。并对分包管理方面出现的问题进行筛选，编撰《工程分包、劳务分包风险防范指导意见》，供各单位甄别，以及管理人员培训之用。

　　6加强经营队伍建设，打造高效运作团队

　　随着经营规模的不断扩大、建筑领域的不断拓展，工程局进一步加强了对经营管理人才的培养。

　　(1)建立经营人员准入制度，大力引进人才，培养人才。选拔一批文化层次高、有创新精神、有志于经营的专业人才充实经营队伍，并定期进行培训。健全培训体系、拓宽培训渠道，采取请进来、走出去的方式，依托市场开展针对性较强的人员培训。

　　(2)制订经营负责人管理办法，推行年度工作述职报告制度。加大经营系统各二级单位和项目总经济师人才队伍的培养，提高他们的整体素质，以适应精细化管理要求。制订经营负责人管理办法，明确任职条件、工作职责和权限，按照分级管理、双重管理的原则，对各总经济师进行严格管理和考核。推行各级年度工作述职报告制度，重点剖析本单位在市场开拓、合同管理、分包管理、计量结算、调价补差等主要经营工作方面存在的不足，以及项目的管控能力、政策执行能力、风险预控能力，经济责任制落实情况，本人工作情况，对相关经营工作提出合理化建议等。

　　(3)建立健全鼓励人才创新的分配制度和激励机制。坚持向关键岗位和优秀人才倾斜的政策，对在岗位上兢兢业业，在招投标、合同管理、调价补差等方面有突出贡献的人员给予奖励，真正形成岗位靠竞争、报酬靠贡献的激励机制，对自费学习获得全国一级建造师、建筑工程师、结构工程师、造价工程师等执业资格证书并在工程局注册的人员给予一次性奖励。

　　7结语

　　工程局通过贯彻精细化管理理念及认真实践，使全局上下的合同管理意识、整体经营管理水平有了显著提高，经济效益出现明显改观，企业执行力也不断增强。

　　作者：中国水利水电第四工程局有限公司 鲁怀民