施工行业成本管理的问题与控制原则

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　　在施工组织的建设管理过程中，项目人员需要对各方面进行统筹管理，尤其是在施工成本方面需要引起注意。

　　一、施工企业成本管理中存在的问题

　　1、对工程成本管理认识上的误区

　　工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。

　　2、没有完善的成本管理体制

　　任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，他是项目成本管理及经济效益好与差的主体责任人，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励，故此，只有选择一个合格的项目经理和项目班子，才能建立与之匹配的项目管理机制。

　　3、成本管理意识淡薄

　　有的企业受“成本无法再降低”的思维定式束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值、扩大投资、谋求业主多计价来实现成本盈利，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。

　　4、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制

　　目前有些施工企业因为各部门岗位责权利不相对应，以致出现了“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失，因为职工所关心的，就是企业的责任权利相结合原则是否有力度。

　　5、降低局部施工成本

　　施工项目在进行之前会拟定一个项目成本管理计划，在整个施工管理过程中项目经理需要按照既定的计划来实施，试图经过临时降低某些局部成本来达到提升利润的目的并不可取。

　　6、忽略了组织和设计成本

　　施工项目中的人工、材料成本固然占据了较大部分，但组织和设计成本同样需要考虑进来，很多施工单位造成成本浪费的原因是施工组织过程中无序、紊乱，造成施工脱节的现象的发生。传统的施工行业可能是以人工管理成本为主，但随着企业信息化的发展和市场竞争的加剧，我们也需要使用现代化的管理方式，以避免人工浪费和进度滞后。

　　二、 施工行业成本管理控制原则

　　1、成本最低化原则

　　施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。

　　2、全面成本控制原则

　　全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

　　3、动态控制原则

　　施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。动态控制、实时控制是项目成本管理的实施关键。

　　4、目标管理原则

　　目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环.

　　5、责、权、利相结合原则

　　在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。

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