企业E化的两难困境

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       目前，国外大多数计算机制造商的营销都面临一个两难选择。虽然这些制造商大都通过销售代理商网络来销售产品，但是他们清楚，互联网带来的个性化定制销售模式是未来的发展趋势。当这些计算机制造商逐步把更多的产品拿到互联网上去销售时，以前的销售网络可能就不会再为他们做销售代理。制造商进军在线市场需要半年或一年的时间来具体筹划，在这个过渡期内，公司会由于代理商的变化而损失很多客户，这不只是销售额下降的问题，公司其它方面也会受到影响，如股票下跌、在顾客中的信誉和形象受损等。这可真是一个难以处理的问题：企业知道该向哪个方向走才能发展得更好、获得的利润最多，但是，具体操作起来却很困难，代价也不低，在某种情况下甚至是不可能的。

　　问题普遍存在

　　这种两难境地并不局限于计算机行业，其它行业的企业也面临着同样的问题。例如，美国的沃尔玛连锁店——零售产品供应商最大的客户，就声称：如果供应商把其产品直接放到互联网上去销售，它就会立即停止这种产品的销售。再如，汽车制造行业的企业为了生存和发展，正在逐步采用直销和个性化定制销售模式，如何应付由此而引发的与代理销售商的矛盾也是令这些厂商头痛的一个难题。

　　迄今为止，还没有一个大公司有足够的勇气采取断然措施，以在短期内承受损失的代价来改变销售渠道，他们的所作所为也许是有道理的。在变换销售渠道的时候一般是亏损在前而盈利在后。有专家认为，如果选择主要继续沿用以前的销售网络，而不是转向主要依托互联网的新销售渠道，那么企业经营在短期内可能不会有大的波动，但是这不利于长期的发展；反之，则是短期内经营受到影响并会有大的波动，但是从长远来看则是利大于弊。

　　如何走出困境

　　传统经济学对这个难题的回答很简单、直接，但是也近乎残酷：固守原来的经销渠道只能是自取灭亡，正确的战略应该是变换经销渠道。

　　为了避免这种两难的选择，一些汽车制造商正在试着采取一种把新、旧两种经销渠道结合起来的方法来发展企业。他们把以前的经销商渠道和网上电子交易平台整合起来，并与经销商分享由于网络节约成本而带来的额外利润。

　　但是，这样妥协折衷的办法并不见得能奏效。比如说，在竞争中，一个根本没有老式经销渠道的新公司很有可能会进入汽车行业，它并不需要与他人分享利润，而且可以利用自身不受以前渠道所牵制的优势，进一步压低价格。这样，这些后来者将会从那些老公司手中夺取市场份额。另外，如果传统企业采用这种折衷的办法来回避这个难题，并用分享利润来延缓以前经销网络的衰退，那么基于互联网的在线销售所具有的成本削减功能在某种程度上就不会被人们完全认识到，这就会影响这种新的商业模式的推广。

　　传统企业的另一个选择是，在互联网上进行产品销售时，给产品另换一个品牌。但是，这种方法远远不能让原有的线下经销商满意，他们仍然会拒绝在线下销售改头换面在互联网上出现的那些品牌的产品。再说，企业要想重新树立一个品牌，不但需要大量的宣传及相关支持费用，而且还需要投入大量的人力和时间。

　　也许有人会坚持认为，传统的零售渠道及方法仍有强大的生命力，所以坚守以前的老销售渠道是正确的选择。这种想法在某些情况下无疑是正确的，但在另外一些环境中却肯定没有道理，问题是要准确地找出它在哪些具体环境下才适应，则不是人们短时间内能达到的境界。

　　社会学总是批评技术发展所带来的负面效应，有些社会学家甚至持因噎废食的极端态度，但是，社会发展的历史证明：最终改变观念、向技术让步的是这些社会学家。我们这一代人认为很奇怪、感觉不对的事物（如在网上不经试车就购买），等到了下下一代时就会变成是很正常的事。

　　泡网的小青年从网上下载了索尼的赛车游戏，他们会从福特的网站上再下载一个模拟美洲豹赛车，然后在网络模拟赛道上奔驰，并且能通过模拟碰撞来了解这一款福特车的具体性能，这要比购车者在城市街区里试车所获得的信息多得多。

　　总之，从经济学的角度来看，企业在E化中碰到的这个难题又极其明了：现在的销售战略最终要消亡，但是，企业要迁徙到更有生命力的销售渠道中去却很困难。在大部分情形下，没有一个企业负责人愿意去这样做，这其中原因很多，有的是因为盈利压力过大，有的则是观念还没有转变过来。从这一点来看，企业E化，任重而道远！