武兴兵:中国企业erp系统选型之痛
中国企业处于不同的发展规模,会遇到不同的管理危机,经历从关键技术(如特定的生产、服务)到战略乃至文化的阶梯的跨越后,信息化也在适应这种台阶式的发展,当业务信息化成熟后,经营规模扩大,管理信息化也就跨越了业务信息化的台阶,而成为企业的选择。在跨越的过程中,企业会遇到那样的痛苦呢?
吹毛求疵之痛
企业主管与管理层并不太了解的作用,领导把erp系统的工作完全由技术部门来负责,这对未实施erp系统的企业带来的是一种潜在的威胁,对已经实施了erp系统的企业带来的是一种“哑巴吃黄莲,有苦说不出”的痛苦。多数企业的信息部门人员,对实施erp系统的迫切性比其它部门人员要强烈得多。有些企业是在软件供应商与信息主管的说教下匆忙做出实施erp系统的决策,其它部门却没有积极响应,这种情况常常导致实施过程出现矛盾。
erp系统本质是解决企业业务的高效率、实时性的需求。技术部门对业务的理解和掌握容易停留在浅显的问题上,而非全局角度上来看待。
对于厂商,本质的工作是追求利益的最大化,所以也不能把大量的时间和精力用在对客户的辅导以及初期教育上,这种不合理的逻辑自然不能带来理想的结局。
erp系统项目中所涉及的人员之间的目标差异和利益冲突,导致了企业实施erp系统进行权利下放的不现实性和各种弊端。当权利下放到IT主管时,往往出于本位主义和对个人利益的考虑,导致如下做法:选型上,出现暗箱操作和不规范的销售行为,IT主管往往追求软件的国籍,其功能的大而全,最后造成软件结构复杂,只有外在形式上花哨。预算上,作为IT主管完成项目的资源,同时也是约束,关系到自身项目管理绩效的考核,因而做得越宽松越好。
此外,没有合适的人员去实施,产品与实施就成为两条平行线,永远无法交叉。由于业务部门负责人没有从开始就监督推进erp系统的具体导入,直接造成优化业务流程的具体工作无法落实到位。当然,企业在优化业务流程时,不是必需一次到位,需要对原有的制度和做法全面衡量,把最关键的部分先梳理通,其它部分可以逐步改进,不断优化。
产品选型完成之后,业务的详细需求分析开始成为关键环节,而牵强附会的“婚姻”酿造的必然是苦涩的酒。
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