电子行业erp不能实现“拉动式生产”的原因

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摘要： 关于“拉式生产”还是“推式生产”的疑惑和争论，在很多上了电子行业erp系统的企业中不同程度都存在。张博士的经验表明，很多企业对“精益制造”和“恰时生产”模式“大有心驰神往之意”，但是，真正实现“拉式生产”需要制造业整体水平的同步提升。不过，易氏企业的故事

　　虽然上了一套电子行业erp，但易氏企业还是觉得问题不少。按照当初的设想，电子行业erp将帮助公司按照客户需求，初步实现“拉动”式生产，但运行半年下来，公司总经理易先生发现一个十分困惑的现象，“如果过于注重客户定单、采用‘拉动式生产’，企业的市场风险加大;如果在定单的基础上考虑一定的市场预测，电子行业erp则更像过去传统的‘推式生产’，均衡生产的作用大打折扣。”

　　易总发现的这个现象，在管理咨询顾问严博士看来，属于“片面理解电子行业erp系统的作用所致”。

　　MPS中的“水分”

　　按照的运算逻辑，主生产计划(MPS)是制定物料需求计划的前提，也是启动电子行业erp系统流程的“第一推动”。主生产计划的来源，一般是销售部门获得的有效客户定单，再加上维修服务所需的备品备件。此外，企业一般会考虑一定的预测裕量(实际就是库存)，以应对市场需求的波动。

　　“就是这个‘波动’，让MPS给出的生产计划有了一定的‘水分’”，易总一开始对MPS中含有“保险裕量”的做法有看法，现在，问题好象就出在这里。

　　易氏企业的产品有一定的季节性，通过开展促销活动，新的供货渠道每年都会有所扩大。“为了防止在需求上涨的时候供不上货，在生产计划上打出了一定的‘保险系数’，这很正常。”易总说，“但是，这样做在电子行业erp里，会造成物料计划的混乱”。

　　由于基于MPS的生产计划中有少量产品并非“按需生产”，而是“为库存生产”的。如此一来，后续的物料计划、材料准备、在制品库存都会同步放大。“原本以‘准确计划’擅长的电子行业erp，受到了‘不确定性’的冲击”。

　　为何“拉”不动？

　　一直辅助易氏企业做管理咨询的张博士认为，易氏企业之所以无法实现“拉动”生产的根本原因，是确保“拉动”生产的条件不具备，即主生产计划和物料计划都不是100%准确。

　　“拉动”式生产是以恰时管理(Just-In-Time)为核心的精益制造(Lean Manufacturing)体系的中心思想之一。所谓拉动，就是完全以客户需求为驱动，以“看板”为链条，将后道工序消耗的物料，直接作为前道工序的定单，拉动前道工序的生产。

　　“销售一个，制造一个”是拉式生产的形象说法。“在生产线上，就意味着后道工序每消耗一个部件，就向前道工序发出制造指令”，张博士向易总耐心解释了拉动生产的逻辑。

　　在张博士的分析中，易氏企业之所以无法拉动生产，并非电子行业erp系统有什么问题，而是整个生产的驱动逻辑有问题。“整个生产线是以推动的逻辑设计的，即采购计划、生产计划、成本计划，都是围绕主生产计划来制定的，这其实是典型的‘批量’生产概念”。

　　不过，张博士向季总也指出了这样一个概念，“拉动生产固然代表着制造业的精益程度，但它的应用条件十分苛刻—良好合作的供应链体系、重复生产的模式是重要的前提。”

　　整体的竞争力

　　关于“拉式生产”还是“推式生产”的疑惑和争论，在很多上了电子行业erp系统的企业中不同程度都存在。张博士的经验表明，很多企业对“精益制造”和“恰时生产”模式“大有心驰神往之意”，但是，真正实现“拉式生产”需要制造业整体水平的同步提升。不过，易氏企业的故事给出了看待电子行业erp系统的新的角度，这个角度就是“整合就是竞争力”。

　　在生产线上单独看任何一道工序，都不能将其孤立在整个生产线之外;同样，一个企业也是整个供应链上的一环。

　　“对拉式生产的讨论，让我们更加注重与上下游供应商的合作”，易总后来说，“只有紧密合作，才能减低风险和波动对各自生产线的干扰。”

　　“大家都知道拉式生产可以最大限度地节省成本，提高制造效率”，易总说，“这样做的动机是，可以提高企业对客户越来越个性化的需求的快速反应。”

　　但是，“拉式生产”苛刻的运作条件，实际上对处于供应链上的所有企业提出了更高的要求，“只有通过整合，才能提高整个供应链的竞争力，企业自身才能受益。”

　　看板管理与Muda

　　风靡全球的丰田制造模式中，有很多细小但深刻的观点和做法，看板(Kanban)管理就是其中的一个。

　　通过大量的文章和书籍，很多人都可以了解到看板管理的一般做法：将客户定单作为拉动产品生产的第一动力，标示物料存量、消耗量的看板放置于工位一侧，每道工序之间用看板相互衔接。然而，如此简单的看板逻辑，在一些企业看来似乎比“登天”还难。

　　看板之难，难在企业不得不面对物料供应的不确定因素、不得不面对供应链中无处不在的风险，也不得不面对企业内部供应链的松散与脱节。

　　美国学者Lames P·Womack和英国学者Daniel T·Jones，在1996年出版了诠释丰田模式的重要著作《精益思想：消灭浪费，创造财富》。在这部书中，作者的目的是以“客户定制生产”、“精益制造”的先进制造理念，“唤醒依然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”。

　　那么，什么是精益原则？丰田公司为什么要推行看板生产呢？Womack和Jones的观点聚焦在丰田经理大野耐一提出的一个词汇——Muda(浪费)上。

　　大野耐一发现，生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，这些现象比空泛地谈论降低成本、增加利润、保持优势和改善质量等，更能准确地表述制造企业面临的严重问题。比如，由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率;比如，由于动作安排不合理、工艺路线不合理、或者加工工件有缺陷，导致工人三番五次地拿起或放下工件;再比如，车间现场随处可见、随意堆放的半成品和在制品，既占用空间，更占用资金……

　　貌似简单的看板管理，其实透着对现场无所不在的“浪费”的极大厌恶。大野耐一认为，允许这些浪费现象的存在，就是对懒惰、借口、消极情绪的最大放任。很多观点都认为，能不能实现看板管理，关键是供应链能否达到一体化，能否紧密地整合在一起。但从操作的层面说，还是要回到看板的本意上来，即“是否意识到了供应链、制造链上存在的‘惊人的浪费’”，是否对这些“惊人的浪费”有深恶痛绝的冲动，是否有消灭这些“浪费”的行之有效的措施。

　　在这样的思路指引下，看板的用途和意义才可能显现出来。看板之所以值得追求，并非因为看板管理是个时髦的东西，而是因为看板管理需要将管理变革的矛头，直截了当地指向司空见惯的、随处可见的浪费。

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