一个民营企业的财务管理神话

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    8年，营业收入由6．2亿元提升到141亿元，形成3大核心产业，拥有2家上市公司……对于传化集团这家民营企业来说，取得如此骄人的成绩，其财务管理工作功不可没。

    正如浙江工商大学副院长刘海生所评述的：传化经验证明了CFO对企业价值创造的重要作用，传化集团的财务管理已经跨越了财务会计和管理会计的阶段，进入了战略会计管理的新境界。

    而在传化集团副总裁兼总会计师杨柏樟看来，战略成本管理创新才是其施展财务管理“拳脚”的核心内容。他以传化集团旗下上市公司传化股份为例，阐释了个中经验。

    成本与定价如何“共舞”

    “随着经济的快速发展，企业未来竞争环境具有很大的不确定性。”杨柏樟深有感触地说，企业必须将变动的外部环境因素纳入战略成本管理。

    “以危机中的传化股份为例，2009年，传化股份对通胀程度、经济增长趋势、货币政策等与企业成本管理紧密相关的宏观环境因素进行分析，认为宏观环境的剧烈变化必然对企业的生产、经营及业绩等方面产生重大、深远的影响。”杨柏樟回顾说，“特别是原材料价格波动进一步加大，如何应对这种情况成为2009年传化股份进行战略成本管理的关键。”对此，传化股份提出了针对原料成本变动的两个子课题。其中一个是：针对产品品种、原料品种多的实际情况，如何将原材料价格的变化和对应的单个产品销售价格调整有机地联系起来？“为了解决这个问题，传化决定建立快速的成本传导机制。”杨柏樟总结说。

    快速成本传导机制的具体做法包括：首先，梳理表单、明确要求、建章立制。对公司所有的原材料和包装物进行梳理、编号，统一包括原材料及包装物的财务账面库存价、采购现市价、未来预计价等信息在内的“原料价格信息反馈表”（由采购部门填写），统一根据最新原料价格核定的“产品原料消耗配方成本表”（由技术部门填写）。同时，出台了《成本传导机制管理办法》，明确采购部门、技术部门、财务部门要分别于每月5日、20日反馈两次，在原材料价格急剧变化情况下可启动传导流程。其次，完善定额成本，反映即时的产品单位成本，并和营销价格进行对比分析。再其次，定期召开联席会议，用“数据”说话，共同商讨产品价格的调整策略。最后，划小营销系统内部的模拟利润核算单位，将营销部门的考核和奖金分配与所产生的模拟利润贡献挂钩。

    “现在，我们能够快速地将原料价格的变化及时传递到营销前线，有效防止了‘温水煮青蛙’的情况，避免了原料价格波动对公司毛利率的‘蚕食’，真正体现了管理以财务为中心的理念以及财务管理工作的价值创造、决策支持等作用。”杨柏樟对此很满意。

    采购成本何时最低

    传化股份针对原料成本变动的两个子课题中的第二个子课题是：如何有效把握和充分关注原料价格的变化，以有效降低采购成本？“我们采用的是运行跟踪报告和建立降本激励机制的方式，以此促进采购成本降低。”杨柏樟告诉《中国会计报》记者。

    杨柏樟认为，原料价格短期瞬息变化，要想真正做到价格合理、性价比最优，需做好两点：一个是采购时点的把握，另一个是采购过程中价格的谈判和博弈，即保持相对最低的采购价格。

    对此，传化股份依据公司的实际情况采取了有效措施：一是建立采购运行的月度跟踪报告。二是加强资金支持，鼓励适当放量采购。结合宏观环境分析中对2009年原料价格变动趋势的预判，在相对低位时如果能把握好机会，适当放量采购将是采购的最佳时机。同时，财务也提出了在原料价格处于下跌通道时要通过小批量、多批次的采购方式，来达到采购成本相对最低。三是完善考核评价机制，建立采购系统的模拟利润中心，保障采购成本的有效降低。

    “仅2009年一季度，采购系统通过各种降本手段和措施实现模拟利润100多万元。”杨柏樟告诉记者。