怎样打造建筑业“航母”

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中国铁路工程总公司作为集勘测设计、施工安装、工业制造、科研咨询、工程监理和外经外贸于一体的多功能、特大型工程建设集团，自“九五”以来，一直在探索和进行构建建筑业“航母”、打造具有国际竞争力大企业集团的实践。

　　观念革命是构建建筑业“航母”的先导

　　“九五”之初，全公司生产经营面临严峻挑战：一是“八五”后三年铁路建设大会战基本结束，铁路基建高潮回落，各单位生产任务严重不足，大批职工息工待岗；二是市场竞争空前激烈，经营开发难度加大；三是企业效益滑坡，连续两年出现亏损。面对困境，如何推进全公司的改革与发展，成为摆在全公司面前的严峻课题。作为一个“政企分开”的现代企业，不再是铁道部属下的一个职能部门，就应该逐步淡化其政府色彩，回归到企业最基本的职能上来。在１９９６年～１９９７年，公司领导班子经过认真调研、思考和分析，针对中国企业的生存环境，在几次大型会议上做出了构建“三大格局”工作体系的战略决策。即以发挥集团优势、强化市场开发为主题的“大经营”格局；以提高科技实力、增强企业发展后劲为主题的“大科技”格局；以提供精神动力、准确把关定向为主题的“大政工”格局。通俗点讲，就是“有饭吃，企业才能生存；有后劲，企业才能发展；方向正，企业才能沿着正确的轨道更快更好地前进”以“三大格局”统揽全公司的各项工作，逐步淡化了职工“等、靠、要”的依附观念，强化了市场和竞争观念；破除了“大锅饭”“平均主义”观念，确立了效率优先、兼顾公平的观念；摒弃了墨守成规、“小富即安”观念，增强了自我超越、敢为人先的意识，为全公司的改革和发展奠定了坚实的思想基础。

　　战略引导是构建建筑业“航母”的根本举措

　　一是品牌发展战略。即通过教育引导，在全公司树立强烈的品牌意识，通过苦练内功，创造时代精品，培育拥有自主知识产权的中铁品牌。经过五年多来的实践，我们在特大桥、特长隧道、城市地铁暗挖和盾构等设计与施工综合技术，以及道岔、钢结构、轨行机械制造等方面的技术保持了国内领先水平，在线、桥、隧、电气化等专业关键技术上达到或接近了世界先进水平，在高层建筑、高等级公路、高档装修、高速铁路等技术领域取得新突破，形成了人无我有、人有我优、人优我专、不断创新的发展机制，明显提高了企业的核心竞争力。

　　二是多元经营战略。即努力把企业培育成市场竞争投资融资和技术创新主体，使其成为产权多元化、管理现代化、经营国际化、发展高新化的新型企业。围绕这一战略的实施，我们大力推进产业结构调整和产业升级，依法介入投资、国债、房地产、证券市场，按照ＢＯＴ、ＢＴ等方式发展工程承包、项目分包、劳务分包、项目合作和租赁经营等业务，打破了单一经营模式，形成了立体化、多元化的经营格局。

　　三是“走出去”战略。即根据国际工程规模大型化、技术复杂化、功能多样化、承包综合化的特点，紧密依靠政府支持，国内国际强强联合，参与海外竞争，提高外经份额，实现规模扩张。通过艰苦的努力，我们在港澳地区站稳了脚跟，在尼日利亚、孟加拉、泰国、新加坡、蒙古、伊朗、土耳其等３０多个国家中标了３００余项工程，使总公司走上了国际化经营的轨道。

　　四是集团经营战略。即依托集团的品牌、资金、技术等方面的优势，实行“双赢”或“多赢”的经济合作，最大限度地占领市场，最大幅度地获取利润。在这一战略的指引下，我们按照“经济合作、互惠互利、信息有偿、资源共享”的原则，协调所属各集团公司间的关系，组成“航母”参与竞争，收到了较好的社会和经济效益。“九五”期间共签订合同额１３８０亿元，实现利税５０亿元。

　　进入“十五”后，总公司又不失时机地调整企业战略，制定并开始实施“两步走”的企业发展战略。即第一步，用二至三年的时间把总公司基本建成资本化、多元化、国际化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的特大型企业集团；第二步，再用二至三年的时间即到２００５年，把总公司建成全国建筑行业龙头企业，进入国际承包商５０强。按照这个战略，“十五”期间，我们要完成企业总产值２０００亿元，新签合同额２５００亿元，全公司总资产达到５００亿元，实现利税８０亿元。从２００１～２００３年的实践看，通过努力，这样的战略目标可以提前实现。最近，总公司面对全公司改革发展的新形势，提出未来两三年中国铁路工程总公司的奋斗目标是：实现“双千亿”，即：年新签合同额突破１０００亿元，年营业额突破１０００亿元；进入国资委培育的３０至５０家具有国际竞争力的大企业集团行列，进入世界建筑１０强，进入国际承包商５０强。

　　资源整合是构建建筑业“航母”的必由之路

　　随着与铁道部“脱钩”，中国铁路工程总公司的领导体制、管理机制、工作方式都发生了重大变化。总公司现辖有３９个成员企业和所属单位，施工队伍分布在全国各省、自治区、直辖市的１０００多个县、３２００多个施工现场。管理跨度大，管理链条长。如何理顺公司内部的各种关系，使全公司形成“航母”带领下的大型 “舰队”，对外形成“拳头”，成为摆在企业领导面前的急迫课题。

　　一是加大改制重组力度，创新管理体制。首先对所属企业有计划、有步骤地进行现代企业制度改造。现已将原所辖的９大工程局和山海关桥梁厂改制成为集团有限公司，中铁二局股份公司已成功上市，宝鸡桥梁工厂已直接改制为股份公司，中铁隧道集团有限公司发起设立了中铁隧道股份有限公司，总公司这艘“航母”的结构、功能发生了质的飞跃。二是加大重组力度。２００３年，重组接收了１２家铁路局属施工企业，并且按照优化资源配置，精干、高效原则和建立现代企业制度的要求，新接收企业与总公司原有部分施工、工业企业，进行重组整合，分别在北京、郑州、成都、沈阳、济南组建了５ 个集团公司。完成了铁道二院、三院并入和中国海外工程总公司的加盟，成为总公司全资企业。这次企业重组，总公司共接收包括铁道部直属的两个勘察设计企业、７个铁路局直属的８个勘察设计企业、１２个施工企业和中国海外工程总公司，共接收员工６７１２３人。全公司企业总资产在上年４７８亿元的基础上，经过企业重组达到６７０ 亿元。通过重组，总公司的区域布局更趋合理。

　　二是明确母公司定位，理顺母子公司关系。总公司按照“政治领导、控股经营、经济合作、指导服务”的原则，理顺总公司本部与所控股集团公司及其子公司的关系，实现了总公司本部在管理模式上由行政指令型向管理指导型转变，在管理方法上由微观管理向宏观管理转变，在管理职能上由中转传递型向自主决策型转变，从而在总公司本部、各控股集团公司、各集团子公司之间实施分层经营、分层管理，形成了“航母”各单元之间的资产联结纽带关系。

　　三是整合资源，突出主营业务。总公司抓住２００１年国家规范建筑市场、实施资质就位的契机，对公司内部的资源进行了整合。将所属原有施工资质的建筑企业（不含２００３年重组进来的企业）由原来的１０２家减少到７７家，减少幅度达２４。５％；总承包类企业由原来的８９家减少到４５家，减少幅度达４９。４％。目的是突出主营业务，做大做强集团公司，使各集团公司的综合实力和品牌优势得以充分发挥。同时使各集团公司所属的处一级子公司向“专而精”的方向发展，充分发挥专业优势，在全公司建立起了既有总承包、又有专业承包的较为合理的“金字塔”型结构。这都为提升企业整体实力，进一步打造中国铁路工程总公司“航母”奠定了基础。

　　人才开发是构建建筑业“航母”的动力源泉

　　总公司对全公司现有人才队伍总量、结构、分布、现状及中长期人才需求进行了深入地研究和分析，制定了总公司的人才开发战略规划。按照规划要求，进一步调整人才开发的领导力量和组织手段，不失时机地成立了中铁工程总公司专家委员会、技术中心和博士后工作站，还着重建立完善了一套引进人才、培养人才、发掘人才、用好人才以及凝聚人才的企业激励机制，创造了事业留人、待遇留人、感情留人的良好企业环境。同时，努力抓好全公司的经营管理者（领导班子）、专业技术人才、科技专家、项目经理、外经外贸人才、政工保障、技术工人等队伍建设，通过强化重点工程、关键岗位、艰苦环境等实践锻炼，培养高级管理人才和科技拔尖人才，建成了一支结构合理、专业配套、数量充足、具有较高素质的人才队伍。

　　最近，总公司又采取了三项措施，提升企业创新能力和水平。一是进一步完善技术专家库，调整总公司专家委员会，对紧缺专业和急需人才将采用外聘方式，形成分学科、分专业，有院士、大师、国家级专家、博士生导师组成的高素质专家队伍，以此构成总公司的专家咨询体系。二是加强高层和急需紧缺人才的培养选拔，特别注意选拔和培养一                         批站在世界科技前沿、勇于创新和创业的学术带头人，具有宏观战略思维、能够组织重大科技项目的科技管理专家，精通国际经济贸易法律和运作规则、能够参与国际竞争的高级管理人才，为企业持续发展注入活力。三是实施人才素质工程，加强高级技术工人的培养，对企业通用工种和特有工种进行职业技能鉴定，提高员工的专业技术水平。

　　科技创新是构建建筑业“航母”的重要支柱

　　在认真贯彻落实中央关于加快科技进步的有关精神的同时，围绕科技发展规划和企业发展战略目标，逐步完善了与市场经济相适应的技术创新、成果转化、资金保障、科技激励、人才开发机制，相继取得了一批重大科技成果，并在高速铁路、软土路基施工、城市地铁盾构法施工、跨海大桥修建等许多项目上取得重大突破。“九五”以来，全公司共新开发科技攻关项目１７０７项，获各级科技进步奖１８４项，其中国家级１１项，省部级７６项，总公司级９７项；开发工法８５４项，其中国家级工法４１项，省部级工法１７６项，有８７项成果获得了国家专利。

　　一是建立和完善了“大科技”格局。先后两次召开了总公司科技大会，成立了专家委员会，出台了《关于加快企业科技进步的决定》等７ 个办法，表彰奖励了 １５ 名有突出贡献的中青年专家和一大批科技成果。经过几年的努力，全公司已建立起了主要领导亲自抓，总工程师全面负责，以科技人员为骨干，全体职工广泛参与，科研、设计、施工、制造紧密配合的“大科技”格局。

　　二是大力推进企业科技进步。在路基施工、桥梁修建、隧道及城市地铁、电气化、房建基础施工和结构工程施工、高原冻土施工技术等方面代表了国家领先水平；在线、桥、隧、电气化等专业关键技术上形成拥有自主知识产权的主导产品和核心技术，达到或接近世界先进水平。在勘察设计中，大力推广应用航测、遥感、地形测量数字化成图和物探等新技术，使秦沈客运专线、青藏铁路、秦岭隧道、芜湖长江大桥等重点工程的勘测设计具有世界先进水平。

　　三是努力改善施工装备和保障手段。“九五”以来，全公司施工企业新增设备总值３４亿元人民币，主要施工设备总数 达３５０００余台套，总体装备水平得到进一步提高。利用外资引进了运架一体机、焊轨生产线、无缝线路铺轨机、接触网恒张力放线车、盾构等国际先进设备和高原型施工机械，自主研制了下导梁式６００ 吨架桥机和大型工程钻机，填补了国内空白，使全公司桥梁、隧道、地铁、接触网、高原施工装备达到国内领先水平，部分关键设备达到国际先进水平。

　　四是进一步加强了信息化建设。在总体规划、系统设计、分步实施的基础上，广泛推广应用计算机技术，开发实用软件，充分利用信息技术，加快传统产业的改造，提高企业管理的现代化和信息化水平。在企业的施工、经营、劳资、财务、人事管理等诸多方面，先后实现了计算机管理。特别是在经营开发方面，建立了一套比较完整的信息库和网络，实现了信息收集、报价分析、标书编制的电算化和网络，提高经营开发的水平。截至２００３年年底，总公司所属各单位均建立了规模不等的局域网，ＯＡ系统已普遍使用，实现了资源内部共享。

　　由于有强大的高新技术支持，总公司不仅保持了在铁路建设领域的领先优势，而且在工程规模大、技术要求高的大型水利、公路、跨海桥梁、城市轨道、电站等项目上也逐步显现出竞争优势。这些都为保证与建筑业“航母”相匹配的市场规模和相对应的利润水平奠定了坚实可靠的基础。