项目管理的一堑一智

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　　■项目管理是施工企业最核心的管理业务，直接关系到企业利润能否实现。
　　■项目管理必须是一个严谨的过程，任何一个环节的疏忽都有可能导致亏损。
　　■以史为鉴，可以知得失，以亏损为鉴，可以保利润。


　　项目管理的一堑一智
　　——某铁路施工项目的亏损原因调查

　　文/杨俊林

　　A工程项目是由原某工程局S处所属的W分公司负责施工的，主要包括路基工程、轨道工程、桥涵工程等内容，工期为2004年12月至2005年12月。工程开工时，W分公司成立了D指挥部，负责在施工期间的对外协调、施工管理工作，下设A工程项目部和B工程项目部，2005年4月，W分公司按照S处要求撤消了原W分公司D指挥部及B项目部（B项目因任务图纸未到，一直未开工），只保留了A项目部，由S处成立的H指挥部和W分公司双重管理。W分公司向A项目收取利润，H指挥部向A项目部收取工程含税降造费用，从计价收入中直接分劈。2005年9月，S处实行扁平化改革（即撤消多余管理机构，由处直接管理项目，如撤消W分公司，由S处直接管理A项目），A项目部成为S处直属项目部。

　　A项目部的施工组织方式和分包工程管理模式:项目部对该工程主要采取工程分包与劳务分包的形式进行管理，其中路基土方、路基附属、桥涵、站场建筑均采取工程分包形式组织施工，轨道工程采取劳务分包（清包）形式组织施工。

　　截止2005年底，A项目完工率为100%,项目部按照《建造合同准则》确认该工程合同总收入16000万元,确认合同总费用为19441.72万元（含管理费用、财务费用、税金及附加等费用）, 该项目累计营业利润-3441.72万元。经过调查，发现项目之所以发生亏损，其原因主要有如下几个方面。
　　
　　权责关系不明确

　　根据检查调研组了解, 在A工程项目施工前期，W分公司没有对该项目进行施工前评估，既没有与A项目部签订经济承包合同、下达经营考核指标，也未对项目部实施其他有效经济责任机制进行过程控制，项目部责权利不明确，导致在用工、增援、成本费用开支等问题上，项目部没有经营核算意识；如A项目部在按照W分公司要求储备劳力、增援其他项目发生大量窝工、停工费用时，并没有将此成本支出与项目自身的成本支出分开核算，导致项目部负担了这些成本支出；从对分包队伍的结算单价偏高的问题上，也体现了项目部没有节约意识。到了工程后期，S处扁平化后撤消W分公司，项目部变为S处直管（此时该项目工程工作量已经完成约90%），而S处相应的管理力度也没有及时跟上，导致项目部管理上失去有效控制，造成项目部权力相对过大,项目部的成本费用支出全部是项目部自己“说”了算，支多支少没有控制，而A项目部自身也没有编制施工预算作为目标成本对项目施工成本进行控制，在这种管理下，极易导致项目部的成本支出失控，以致于直到工程结束发现亏损大局已定，秋后算账的局面。