让成本管理成为利润突破口
问 题
项目管理人员成本控制意识较差。项目成本控制是指在工程施工过程中,把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中,对工程中各种消耗进行调节和控制,及时纠正各种偏差,把施工费用控制在成本控制计划范围之内。而目前,在施工项目上强调最多是质量和工期,而把成本控制放在非常次要的地方,甚至毫无成本控制的意识。此外,在项目内部普遍存在的一种现象是项目管理人员“各司其职”:总工只负责施工生产和工程进度,技术员只负责技术,合同管理人员只负责合同方面的工作,材料管理人员只负责材料的采购工作。表面上看起来职责清晰,分工明确,但他们只盯着自己的工作,只想着怎样把自己的工作更好的完成,缺乏整体的成本管理的意识。如技术人员为了保证工程质量,选用可行、却不经济的施工方案和技术措施,虽然保证了质量但增大了成本;材料人员只依据技术人员提供的材料需用计划,从产品质量角度出发,采购优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,但材料成本也变的很高。另外,还有一个突出的问题是,有些施工项目在回公司领用材料的时候,只想着在材料需用的时候能及时把材料从公司运到工地上,头脑里根本没有成本的意识。例如,有一个施工项目需要一把梯子,结果调用了一辆红岩的大卡车,把梯子运到几百公里以外的项目上,使机械费大大增加,造成不必要的资源和成本的浪费。此外,有些项目为了抢工期而盲目投入大量的施工人员和设备,导致了人员和设备的过剩而增加了项目的成本。
没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动,都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有成本控制的最高权力,负责制定各种成本管理的制度和措施,在成本管理及项目效益方面对公司负责,其它各部门管理人员及施工人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的很多项目成本管理体制,都没有很好地将责权利三者结合起来。如有些项目成本大大超出计划成本甚至还出现亏损,但项目经理却不承担任何责任,在项目结束后也没给予任何处罚,后果完全由公司来承担,这就更加助长了不注重成本管理的思想,也为其他施工项目带来了不好的示范。而在成本节支的时候,项目经理也没有得到任何奖励,这就挫伤了其成本控制的积极性,使得其认为成本高低都一个样。有些技术人员在施工过程中提出了有效的施工方法和措施,降低了施工费用,但也不对其奖励,简单理解为是其工作职责。又如某些项目,在施工过程中因质量问题导致返工,造成经济损失,结果因职责分工不明确,责任落实不到位,最终不了了之,使项目蒙受损失。
忽视项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。项目经常的口号是质量第一,但却常常忽视项目“质量成本”的管理和控制。如有些项目是单纯重视质量,不注重施工成本,在施工过程中不惜一切代价投入过量的人力、物力和财力追求高质量,造成不必要的资源浪费,增大了成本。有些项目经理却片面追求经济效益而忽视质量,因采用了低质的材料、采用了不规范的施工方法而使工程质量不合格,造成了返工。还有些项目甚至因偷工减料,不按设计来进行施工,造成了质量事故,引起索赔,不仅增加了成本支出,还对企业声誉造成了不良的影响。
忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件,也是能否按期取得合同收入的重要条件。我国施工企业对工期成本的重视也不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。现在很多工程施工合同上都包含有工期的奖罚条款,即提前一天完成施工给项目部多少钱的奖励,推后一天完成施工给项目部多少钱的罚款。所以,有些项目盲目地赶工期要进度想得奖金,过分投入大量的不必要资源,造成工程成本的额外增加;也有些项目在赶工期的时候忽视质量成本和安全成本,从而也间接提高了整个工程的成本。?
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