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建企对标管理的当下与未来

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  对标管理,简单来说,是对经营管理理念与方式方法进行的创新,运用对标管理方法,企业能迅速提升自己的管理水平,极大改善组织绩效,从而在市场的竞争中占据主动。

  古有《孙子兵法》提到“知己知彼,百战不殆”;后又有唐太宗为悼念名臣魏征,又提到“以铜为镜,可以正衣冠;以古为镜,可以见兴替;以人为镜,可以知得失;魏征没,朕亡一镜矣。”

  可见,对标管理的思想由来已久。而开创现代对标管理风潮的还要从知名的施乐公司说起,1976年,施乐公司遭到日本部分企业的围剿,市场占有率从82%直线下降至40%,面对严峻的竞争威胁,施乐公司使用了竞争标杆的方法,通过一系列的指标寻找与日本企业的差距,现代对标管理的思想应运而生。

  随着对标管理在国内的逐渐兴起,建筑企业也纷纷引入对标管理模式,以期诊断企业短板,实现管理水平的提升,加强市场竞争力。那么建筑行业对标管理进展如何?成效如何?未来对标管理,又该如何走?

  缘起

  政策所需。2012年3月,国资委发布指导意见称,用2年时间提升中央企业的管理提升活动。意见指出,在全面诊断和系统对标的基础上,找准问题,确定重点,制定开展管理提升活动的工作方案、阶段任务及专项提升工作计划。2013年3月,对标管理被再次提及,国资委要求通过对标管理等手段,促进国有资产经营管理能力的提升。

  企业经营使然。提到建筑业,数据最具说服力。高速发展二十多年,建筑业总产值持续增速高达20%以上,2013年总产值高达近16万亿,受益于宏观环境利好的建筑业取得了突飞猛进的进展。而揭开行业超大规模的面纱,建筑业总体利润率长期位于1~3%之间,同行业内相比,中国特大型建企赢利水平远低于国外大型建企,同时也远低于国内整个行业水平;与其他行业相比,中国建筑业远低于中国工业平均水平,属于利润率最低的第二产业。

  随着宏观经济持续趋紧,人口红利的逐渐消失,资金面紧张、人工荒成为建筑行业面临的常态化难题,加上持续的管理不善,粗放式经营,盈利能力弱,大多数建筑企业面临着生存的危机,如何打破盈利僵局,促进企业转型升级成为行业内共同热议的话题。

  故,无论是处于政策的指引,亦或是企业经营所需,对标管理作为一项简单而有效的管理模式,被建筑企业,尤其是大中型建筑企业广泛的借鉴或引入。

  总体现状

  对标管理,在政策的指引下,国有大中型建筑央企是试用对标管理模式的主力军。总结各大建企的对标管理模式,大致可以分为:

  世界翘楚。中国中铁和中国铁建,作为铁建双雄,已经于多年之前跻身于世界500强,及美国工程新闻纪录(ENR)发布的250强之列。但作为世界巨头,除产值规模大,公司依然存在较为严峻的管理粗放、经营效率不高、盈利能力偏弱的现象,依然属于典型的劳动密集型行业,通过统计两上市公司净利率,一直徘徊于1~2%之间,远低于ENR250强的其他国际承包商。为此,两公司先后将国际著名承包商作为标杆,寻找差距。

  就中国中铁而言,将法国万喜、法国的万喜、布依格、德国豪赫帝夫、西班牙ACS集团、瑞典斯卡斯堪、美国柏克德、日本大成公司等国际承包商巨头作为标杆,在经营指标上,人均利润水平与产值谁差距较明显;管理理念上,中铁在文化系统性、差异性方面有待提升;企业的组织方式上,国际承包商多采用三层管理模式,而中铁主要沿用传统的四层级或五层级管理和混合组织架构,子公司数量多,管理层级多,链条厂,职责不明,管理要求难以到位;产业布局上,中铁存在利润来源单一,抗风险能力差;企业管理方式上,呈现集团控制力较弱,管理模式和管理手段的创新不够,项目管理人才不足等特点。

  相对于中国中铁的综合对标相比,中铁建主要聚焦在法律合规方面。与国际承包巨头相比,中铁建的法律合规工作存在薄弱和关键基础问题,需要进一步加强与改进。总裁张宗言表示,将通过健全建立健全总法律顾问制度、促进法律合规管理与经营管理的有效融合,推动将合同管理工作作为法律合规管理的有力抓手、建立健全法律纠纷案件统计、分析、发布和预警机制、建立问责制度等措施强化中铁建的法律合规管理。

  最佳作业典范。相比于世界翘楚的综合标杆示范,最佳作业典范则是以行业内某一领先企业,在某一个管理模式或战略方向上具有学习和参考的价值。

  随着信息技术的发展及在建设过程中应用的深入开展,中建总公司提炼的工程项目“集约化”管理理念下的“法人管项目”的管理模式,被业界广泛认可为符合国际通行工程管理方式,并符合我国建筑企业管理的一种管理模式。

  陕建天工是对标最佳作业典范的典型代表。天工公司组队深入学习中建“法人管理项目”模式的内涵发现,集约化“法人管项目”通过对人财物三大要素的集中,有利于理顺法人与项目组织之间的责权利关系,实现法人层面对项目的零距离管理,规避项目风险,堵塞项目漏洞,从而实现项目成本透明化、企业利润最大化,让企业由经验花向标准化管理迈进。

  在总结中建法人管项目的精髓基础上,天工对比公司发展现状,认为公司处于项目经理管项目的方式,极易产生漏洞,滋生腐败。而项目信息的部队称,让公司管理者难以对项目成本数据全面管控,成为公司对项目精细管控的主要障碍,

  在此基础上,天工通过细化责权、规范制度,优化项目管理流程,结合公司现状,整理新思路,以不断改进、弥补差距,助推公司快速向前发展。

  现有作业方式的改善。现有作业方式的改善,主要着眼于某一施工工艺先进技术的学习、工艺流程的改善,或管理方式的改良等,主要选取的标杆,相较于世界翘楚、最佳作业典范的要求要低很多。

  笔者与中建系统、中铁、铁建系统的众多直接或间接参与对标管理的参与者沟通访谈,大多数属于现有作业方式的改善层面。

  因调研主要集中于大型施工央企,故本处仅以中建、铁建系统为样本总结,以体现现有作业方式改善对标管理的一个缩影。从调研结果看,主要体现为两类方式:

  系统内部的相互借鉴,尤以铁路系统最为突出。据与中铁系统内部参与对标活动的参与者交流表示,因铁路市场本身的垄断特性,及生产方式的独特性,难以与其他标杆企业,或其他行业领域有可比性,故基本上以兄弟单位之间,因经营效益突出、或技术优势突出等,通过诊断公司短板,对标交流,及总结经验相结合的方式进行对标管理活动。

  如以中铁十三局为例,本着指标可量化、对标可操作的原则,向股份公司系统的先进单位看齐。将大的指标分为两类,即科技创新的对标、主要经营指标对标。其中,科技创新的对标项目,分为技术平台建设和科技开发成果,均以十二局为对标企业,以尽快通过国家级技术中心认定,并在科研成果上赶超标杆;而在经营指标上,细分至新签合同额、完成产值、实现毛利率、净利率、资产负债等多个经营指标,均已铁建十一局、十六局等兄弟单位为标杆开展对标活动。

  聚焦短板,打破行业标杆局限。在铁路系统、中建系统总体而言,向行业外寻找标杆的企业较少,但也不乏特例。以中建一局为例,采取部门申报对标单位,报由公司审批的形式。每个部门可针对自己部门存在的短板,寻找标杆。以项目管理部为例,公司在自施范围,特别是结构工期管理上积累了丰富的经验,但是站在项目全生命周期角度来看工期管理,却缺少成功的经验。如何加强项目全生命周期的工期管理,体现公司项目总承包工期管理水平,是公司打造“一局发展总承包品牌”必须面对和克服的问题。

  据此,项目管理部的重点,聚焦于项目全生命周期管理具有优势的标杆企业。通过筛选分析,最终得出结论,万达在项目中实行的计划模块化管理模式、望京SOHO、北京金隅较好的项目管控能力获得项目管理部高度评价,进而被选定为对标企业。

  对标管理,主要是以上三种方式进行,尤以第三种形式最为突出。而对于对标管理活动,能否带来实际的效应?部分调研者认为,对标管理的活动基本上是流于形式,仅仅是作为上级下达的一项任务,通过自查诊断、对标交流,形成总结报告,一系列的过程下来,最终留下的不过是一堆报告,企业自身的管理能力并未得到有效的提升;而另外的调研者则认为,对标管理活动,是针对公司自身的短板,向优势企业取经,通过直面交流与学习,参与者的感触会更加强烈,从而针对公司的薄弱环节迅速调整实施的流程,或管理方式,让管理得到有效提升,对标管理活动是能够带来一定的实际价值的。

  现状评价

  总体而言,对标管理在以大型央企、地方建工为代表的施工企业中正在逐步摸索中,从调研的结果看,部分企业认为能够带来一定的企业管理能力的提升,但总体而言,依然存在较多的问题:

  实施对标管理的目的、意识有待提升。总结实施对标管理活动的企业,基本是中字头的大型央企,而主要原因依然是政策推动,绝大部分企业,依然是为了完成国资委、企业集团领导下达的任务而实施的一项活动,以完成任务为目标,而非提升企业的管理能力。换而言之,以主动提升企业精细化管理能力而采纳对标管理模式的企业,极少。同时,在对标管理的实施过程中,仅是以简单的经营指标或定性的指标为对比的对象,没有深层挖掘管理能力弱、技术不佳的原因,从而对标也只能浮于表面,难以从标杆企业中取到真经;另外,选择对标企业,也仅局限于本系统以内寻找差距,忽略了系统内部共性的问题,尤其央企存在共同的执行效率时间过长、盈利能力普遍低下等问题。

  对竞争性企业的研究缺乏系统性。主要问题存在于,选择对标企业,比较主观臆断上,直接以国际巨头为标杆、或系统内部各兄弟企业之间的相互交流或学习,没有一套完整的对对标企业的分析系统。一方面,对标企业的信息难以搜集,除行业内上市公司信息容易搜集到之外,非上市公司的信息比较难获得,企业缺乏稳定的信息来源,同时获取的信息与企业本身的管理需求并不能很好的对应,主客观的问题,共同造就了施工企业难以有针对性的选择对标企业。这要求施工企业,尤其是大型央企,不能过分强调企业本身的优越性、先天性,对同行业甚至是其他行业的成功之道实施自动屏蔽。对标价值要落到实处,对竞争性企业的系统性研究是关键环节。

  缺乏对标管理的长效机制。对标工作是一项长期性的工作,只有阶段性的标杆,没有终点,做好对标工作不能急,欲速则不达,不能慢,慢则丧失发展良机,要按照对标管理的理念,持续推进,稳定提高,把对标工作作为一项企业生产经营的抓手长期抓好。如前所述,部分施工企业虽然已经意识到对标管理的重要性,但缺乏系统性的规划,各项对标管理的工作并未从集团向下统筹,为达到短期效果而急于求成,实质是悖逆了对标管理的本质。借用专家之言,企业在“埋头拉车”与“抬头看路”的过程中,更多精力偏重于拉车,经常处于疲于应付日常管理问题的状态,缺乏长远性的、战略性的发展思路。

  未来对标管理中需要注意的问题

  政府与环境倒逼,企业主动意识有待加强。十八届三中全会公报、2014全国两会均强调,要紧紧围绕让市场在资源配置中起决定性作用,完善主要由市场决定价格的机制等,将市场的“基础性”地位被提高至“决定性”的位置。住建部也发文表示,各省市建设主管部门要严格执行国家相关法律、法规,给予外地建筑企业与本地建筑企业同等待遇,严禁设置地方壁垒。

  意味着建筑业市场化的大门将逐渐放开,上海自贸区的试验,将是一个典型案例。除关系国计民生、国防安全的铁路公路外,工民建筑将向外资开放。

  如何破解难题,要求施工企业真正意识到转型升级的迫切性和重要性,无论是通过对标管理模式提升企业管理的能力,亦或是其他的改善精细化管理的方式,要求企业从战略层面予以重视,从某种程度上来讲,对标管理,同样是一项“一把手工程”。

  拓宽视野,寻找标杆。鲁班咨询的研究表明,从企业战略层面来说,国内建筑企业没有真正的标杆,于ENR和世界500强的中国建企,大多属于“大而不强”“规模不经济”的企业,难以从本质上说是真正的标杆。

  而远大的跨界经营,被业界称之为建筑业“半路杀出的程咬金”,在工业经济面临市场需求萎缩、增长速度回落、企业效益低的压力之下,远大通过技术创新,成功转型,跨界到创新建筑工业化生产领域,开辟属于自己的新天地,相较于传统建筑业,筑起了一道核心竞争的高门槛。这一壮举,不仅仅令人喝彩,更值得行业的企业家们深思。

  而同样,国内最知名的地产标杆企业,万达与万科,在春节前后频频造访腾讯阿里,互联网的冲击让地产巨头们纷纷感受到行业的危机。而据报道,互联网至少颠覆传统十七大行业以上。建筑业,作为海量数据的行业,又是最没有数据的行业,急需大数据作为管理手段的支撑。

  以上为远大跨界经营、互联网对传统行业冲击的举例,意在警醒建筑企业的CEO们,不仅仅拘泥于行业内寻找合适的对标企业,建筑企业整体的粗放管理与生产效率的低下,如远大跨界一样,更需要新鲜的血液,来提升行业的管理能力。

  完善对标管理的思路,建立长效机制。1)确定合理的对标对象。对标对象的选择首先要考虑企业未来一段时间的战略目标,从行业、战略、品牌、市场区域体制等角度,从企业中进行筛选。2)科学确定对标内容。不同企业具有不同的对标侧重点,战略规划能力的提升、市场拓展能力的增强、管理精细化的夯实等,根据不同的要求,设置不同的对标重点,研究对标的各类指标体系,进行数据类指标的对标,同时可辅助以案例的研究与学习,让对标体验更丰满。3)建立对标管理长效机制,一个是领导机制,建立高效的对标管理体制机制,明确对标管理的战略目标,组织协调各系统开展实实在在的对标活动,是企业开展对标管理活动的前提条件;二是全员的参与,从信息搜集、标杆的确立,指标的研究到工作的改进,都需要全员积极主动的参与;三是有效的信息来源机制,信息来源是否充分、可靠决定了对标的质量;四是总结提升机制。对标不仅仅是简单的数据对比,而是通过指标的比较,看到公司在项目运营、施工生产、经营管理上的差距和薄弱环节,要挖掘在指标背后的本质原因。对存在问题进行分析研究,及时制定措施,狠抓落实,并借助PDCA工具,不断纠偏与总结,持续改善,提升管理能力的对标目的。

发布:2007-07-13 11:50    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]
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