“富不过三”的思考

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　　家族式管理是目前我国民营企业管理的主要模式之一，在我国民营企业中，绝大部分实行的都是家族制管理模式。毫无疑问，家族制企业管理能存在总有它合理的地方。我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果。正是由于这一原因导致在改革开放初期，随着国有企业的产权制度和管理模式渐渐趋微，而现代企业制度和管理模式尚未确立之时，家族制度自然而然地承载起整合社会资源的职能，传统意义上的家族制度的一些基本法则在企业管理过程中得到充分发挥。在民营企业产生的初期，绝大部分企业都采取个人管理或家庭家族管理方式。民营企业在个人管理力不从心需要增加管理人员时，就扩展到家族内部，形成了家族制管理的格局。

　　家族制管理的独特优势

　　——血缘关系的凝聚力

　　家族企业是与公众企业相对应的概念，目前没有一个精确的定义。一般来讲，凡是由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与，并由这个成员群实际控制着企业经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展起来的。家族制企业在其自身管理方面有着特殊的优势，血缘关系把他们紧紧地凝聚在一起。

　　家庭内部关系是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系，这种关系又在企业当中得以延续和放大，以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重，凝聚力极强，为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化，也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下，家族企业经营管理模式的这一优点尤为突出。

　　家族企业的“家长”往往历经风险，亲手创业，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。家族企业高度集权，组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构，规范程序低，正式规章少，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这些有利于家族企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。

　　家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，在东方文化中，“家文化”观念要比西方“家文化”的观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”就体现了这一点，这种文化传统与社会生产力、市场体制以及法制环境等因素结合起来显得更为强烈。另外，由于“家”本身就是一个团队，家庭成员相依相扶、相互学习，这是一个“好家庭”的起码条件，所以在家族制企业中易于培植团队精神。

　　家族制企业“富不过三”的根源

　　研究家族制企业的有关专家指出：家族企业之所以“富不过三代”，是因为其无形资产很难传给下一代。家族企业的家业代代相传需要面对很多压力，内在的危机包括争产纠纷、任人唯亲、兄弟姐妹间的勾心斗角等，随着继承人的增多，摊薄了家族对公司的控制权。

　　我国的家族企业大多数是以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权，所有者、经营者、管理者、生产者三位一体或四位一体。在产权归属上，大多数家族企业没有完全界定清楚，认为是大家一起创业、共同所有，家族成员一旦在利益分配、权利归属等方面有了矛盾，往往会由此而闹上法庭。这种“内讧”轻者会影响企业的团结，造成效率低下，重者会引起企业的解体，成为企业崩溃的导火索。

　　家族企业要发展，需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化，通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，选择面很窄，难以找到一流人才。长期的家长制管理，使得领导者变得自负，从而使企业对外来资源和活力产生一种排斥作用。在家族企业中，一般外来人很难享受股权，其心态永远只能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征明显不符。家族制企业中存在着对员工信任上的内外有别，这会使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。

　　作为民企二代有着更为优越的成长和教育环境，却没有经历过父辈创业的艰辛与曲折。尽管接受了新思维、拥有了父辈们无法企及的知识结构和学历层次，也不缺乏创业激情和勇气，却依然缺乏创业守业的经验、虚怀若谷的谦逊、低调为人的品格。与他们脚踏实地的父辈们相比，民企二代可能更浮夸、更自我。

　　在我国目前的经济环境下，企业家的个人素质直接关系到企业能否有好的发展。“民企二代”的素质，看似私德，实际关系到未来中国民营企业家的形象，关系到整个中国民营企业能否在市场经济改革之路上顺利、稳健地成长和发展。船行一路不会全部顺风顺水，交班换代不会个个成功如意。接力棒必须传，如何传得顺、传得稳、传得和谐，需要家族企业的努力，也需要政治、社会、文化等因素的配合，但愿民企两代传承者在重重压力下不迷失、不保守，闯出属于自己的新路。

　　家族制企业“富不过三”的沉重思考

　　家族企业为什么“富不过三代”?这已不是什么新问题，但却是值得很多人深入思考的问题。

　　随着家族企业规模的不断发展壮大，原先创业的家族成员很容易产生心理惰性。在公司的经营管理中，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业管理制度扭曲。家族主要成员留恋自己个人或家族的文化精神，成功之后滋生了事业和文化上的自满心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，这就给家族企业的文化创新与经营管理创新带来极大的阻碍。

　　目前，大多数家族企业都遇到这样一个艰难的选择：企业发展要突破家族制，但要让渡并与他人分享所有权和经营权又面临很大的风险。吸纳职业经理人进入企业，就得对他们授让部分经营管理控制权。如何处理作为“外人”的职业经理与作为家庭或家族成员的管理者之间的关系?这就使得家族企业的老板们对他们心存疑虑，即使聘用他们，也多少带有一定的防范心理。家族企业的老板害怕职业经理人坑害自己、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、另立山头、带走企业客户和机密等。这些因素对家族制管理向现代化管理的演变中带来严重的负面影响。

　　由于家族企业传统的建构方式是以“三缘”文化为基础的合作方式，即所谓的血缘、亲缘、地缘等关系。以“三缘”文化作为一种原则，具有对一些人群的聚集力，同时也意味着对另一些人群的排斥力。现实中表现为企业经常录用家族成员或亲戚担任高、中层管理者，排斥外来人员。任人唯亲的结果使部分家族管理人员常常以企业元老或功臣自居，享有特权，在工作中我行我素，企业的规章制度对他们形同虚设，即使出现了重大失误，大多数人也能凭借裙带关系逃避责任。企业的内部制度由此具有了“双轨形式”和“双重标准”。其结果：一方面致使管理混乱，企业结构缺乏相应的整合力;另一方面又会使一些与家族没有关系但有才能的人看不到迁升的希望，对企业发展展失去信心，只好“当一天和尚撞一天钟”，一有机会必然远走高飞。

　　家族企业的路该怎么走?中国的家族企业不妨打开视野，看看国内外同类的家族企业是怎样顺利实现交班发展的。家族企业的长远发展，最终还是要着力于企业制度和管理的创新，解决好家族成员间财产关系存在的模糊性和家族企业内部产权配置结构的封闭性问题，这已成为家族制企业长远发展的当务之急。

　　全球经济一体化的推进，中国加入世界贸易组织，市场竞争的规范化程度提高，使中国民营企业成长的基本矛盾，“已不再是政府与市场的博弈，而是在全球化市场中本土化力量与国际化力量的较量”，家族企业到了完成代际交接与产权转型的一个关键时刻。在这样的时刻，固守老一套模式恐怕越来越难。中国的民营企业、家族企业如何顺利交接班，打破“富不过三代”的宿命，这不仅考验着家族企业，也对政府对社会有着更多的期待。

　　家族制变革为现代企业的跨越

　　家族制管理模式，有利于创业，不利于发展，这是学界的共识。家族企业要做到长盛不衰且不断壮大，就必须要深刻认识到自身的优势和劣势，就必须要有自我否定和自我超越的勇气。要以战略眼光，机遇意识，开放观念去认识创新制度的必要性。克服家族企业的短期行为，克服家族情结的缠绕，突破家族观念的束缚。积极探索如何将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效融合的方式，紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。家族企业发展到一定规模，进入到一定的生命周期时，就必须要突破家族制的管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业资产的所有权、盈余分配权和经营控制权，从而完成从家族企业到现代企业的变革。

　　适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度，是有一定规模的民营企业的必然选择。委托代理制的特点是用人唯贤，而不是用人唯亲。企业应当择贤聘用家族之外的管理者，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实行所有权与经营权的分离。家族可以掌握控股所必需的份额，对聘来的经理人员，要按照公司章程的规定给以职权，建立信任感和忠诚度。企业的重大决策由董事会集体裁定，“家长”或其他家族成员不能越过董事会与总经理而对企业经营活动任意干预，也不能越过董事会去干扰总经理的管理工作。企业聘来的总经理，向董事会负责，而不是对“家长”或某一个家族成员负责。委托代理制由于实行科学、民主的决策制度，改变了过去传统的“人治”模式，使专业管理人才能够人尽其才，从而有利于降低企业的风险成本，增强企业的核心技术能力和创新能力，提高企业的市场竞争力。

　　根据现代管理理论，企业的人力资源管理的基础是在刚性制度安排下的契约、理性。通过形成明确的规章制度来提高企业内部管理结构化水平，是人力资源管理科学化的关键，这就要求家族制企业必须科学地制定人力资源规划，根据企业战略目标和未来的实际需求，制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略。要扩大招聘范围，打破人力资本的封闭运作体系，不称职的家族成员要退出经营，面向社会吸收更有价值的人力资本。要建立和完善激励和约束机制，激励机制包括对员工的科学合理的绩效考评和素质评估，并以此为依据公平地实施奖酬。要帮助员工制定职业生涯计划，开发员工的知识与技能，使之了解自己的专长、兴趣，在此基础之上，使之所长与公司所需相一致，在实现企业目标的同时实现个人目标。

　　企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、精神、道德规范和价值取向的统一体。家族企业应以企业凝聚力、以人为本的经营意识以及竞争理念等先进的企业文化来武装企业及其员工。实践表明，优秀的企业文化不仅仅是以一种行为准则的方式而存在，而且企业文化是全体员工认同的共同价值观。它在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着无形的作用。通过企业文化建设，营造一种尊重关心员工、体察其需求，发挥其才能的人性化的企业文化氛围，在员工和企业之间建立起一种互动依赖的关系，使员工产生一种本能的归属，并使其进一步转化为一种积极的工作动力。家族制企业要想发展，就必须结合自身实际情况，形成有自己特色的企业文化，并使企业文化在人力资源开发中发挥更广泛的作用，用文化的认同力量把家族外的成员凝聚在企业内部，创造出一个团结奋进的企业整体。

　　综上所述，家族企业的发展壮大，经历了一个艰难曲折的过程，家族企业的每一次进步，都付出了辛勤的努力，每一次成功的跨越，都会付出巨大的代价。家族企业管理的弊端是国人劣根性的真实体现。“富不过三”的定论，也是大多数家族企业最终难以逃避衰败的预言。作为处于交班换代这一风口浪尖上的家族企业，如何成功地实现艰难的跨越——“富过三代”，是众多家族企业“当家人”梦寐以求的愿望，也是值得从事家族企业管理、研究方面的专家深入探讨的重大课题。

　　(作者：西北大学 秦自凯)