项目陷困境丢盔弃甲OR浴火重生？

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一般来说，让项目经理头痛不已的困境项目通常状况是项目计划执行不下去，进度比预计的长，成本比预计的高，质量比预计的差，问题能出到什么程度就出到什么程度。大家都说“坚持就是胜利”，但是对于软件开发项目而言，硬着头皮不顾成本和现实情况走下去，就一定能成功完成一个项目吗？
　　项目染病陷困境
　　随着项目研发的深入进展，蓦然回首陈江发现许多问题逐步开始暴露。经过大半年反反复复的开发，不但没有顺利的完成预期任务，反而使项目陷入困境变成了一个烂摊子。是承认项目失败，丢盔弃甲的落荒而逃中止这个陷入困境的开发项目，还是痛下决心使项目浴火重生呢？让作为项目经理的陈江一夜间添了许多白发。
　　常言道：成功的项目是一样的，失败的项目各有不同。要总结软件开发失败的原因，有一定的难度。曾有一个研究显示，大多数软件开发陷入困境主要是在这几个方面：项目因资源配置问题导致逾期和超支的有60%；因项目需求混乱造成项目范围频繁更改的为60%；因项目缺乏监督导致计划执行差的为63%；因沟通不畅导致的概率为48%；而因项目经理的能力差导致的则为37%。
　　（1）资源配置不善导致进度和成本陷入困境
　　软件开发管理的一个重要内容是资源配置和成本管理。在项目中有两种相互矛盾的因素约束项目经理的作为，一个是项目进度和质量，另一个是项目成本，任何一种约束的缺失都可能造成项目陷入困境。例如，当资源配置管理不善时，通常都会导致成本失去控制。非常遗憾的是在软件开发过程中，我们更多的强调进度的约束而忽视成本的约束，反而最终导致进度失控。陈江在后来每每谈起此事时，因为没有平衡好进度和成本的关系，造成项目进度延误和成本超支都让他感到非常的心痛。
　　（2）项目需求混乱造成项目范围蔓延
　　项目需求混乱不清，项目范围不断蔓延，项目绩效无法衡量，这是我们在失控的项目经常看到的例子。因此，这个时候处于矛盾漩涡中的项目经理就会多头受气，既处理不好上级领导、项目成员等各方的关系，也平衡不了各方利益，项目走向扯皮的现象就越多。实际上，如果项目范围一直不断蔓延和频繁变更，项目将毫无成功的机会。因为经常范围变更，那么任务很有可能要滞后完成，这就会危害到整个项目的进度。
　　（3）缺乏项目监控导致的问题
　　软件开发管理的基础是项目执行和监控。高效的项目执行要求有量化的指标，没有量化的指标就只能是粗放的管理，结果就会导致连锁影响，只能走进项目失败的死胡同。
　　（4）沟通不畅导致的问题
　　软件开发出现问题时绝大部分都与沟通不畅有关，而不是技术问题。思科总裁钱伯斯有一个著名的理念:“使项目陷入困境的有两大原因:一是远离你的客户，二是远离你的员工。”远离导致的唯一后果就是：缺乏交流，一般来说当项目陷入困境时会导致人心松散、疲惫不堪、摩擦不断，项目组成员看不到希望，如果这时沟通不畅就会使项目人员士气低落。因此，沟通不畅正是导致项目失败的主要原因之一。考试大整理
　　（5）项目经理能力有限无法主导项目
　　项目经理是软件开发项目的主导者和领导者，他的能力完全直接影响到开发项目能否顺利进行。古语有云：兵熊熊一个，将熊熊一窝儿。一头狮子带领一群羊，这群羊就会变成一群狮子。所以，项目主导者的品格往往决定了团队的品格与成败的走向。因此，陷入困境的开发项目能否浴火重生关键之一在于选择能力强的项目主导者。否则，无论其它环节做得更好也是白搭。
　　中止项目还是浴火重生？
　　对于陈江来说，中止一个亲自争取来的项目是一件痛苦的事情。中止还是继续这两条路在公司高层都有不同的支持者，以 CFO为主提出中止的理由是：将“死马当活马医”的想法是因为害怕已经投资的那些钱都打水漂了，可是继续一个陷入困境的项目对公司财务来说会有长远的不良财政影响。另一条路是以CIO技术总监为主的支持观点是：如果问题能够被克服，为什么不重新评估和重新计划呢？
　　争论到最后，原先支持中止项目的CFO放松了态度。但他强调一点，在讨论中止还是继续项目之前，一定要弄清正在开发的项目出现了什么问题，有没有走出失败浴火重生可能，一定要避免投入更多资金之后才发现项目还是要中止。经过几个通宵的会议讨论，陈江提出从这几个方面来判断项目是否能走出失败的泥潭，浴火重生。
　　（1）项目是否有一个可衡量的目标和范围
　　目标不明确或者目标过于理想化都会导致项目的失败。当初陈江在项目规划时为了争取高层对项目的支持，故意夸大项目投资回报率而避谈了项目的风险。当项目进行了一多半时，种种问题出现了，由于期望值过高造成实际效果的极度反差，大家对项目的信心倍受打击，也没有看到期望的结果，从而大家的热情一下子降到冰点。因此，是否有可衡量的明确目标和清晰的项目范围，是项目重启后能否成功的第一个关键所在。