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成本决定钱途
很多项目建设,建成一流水准的同时,也是“一流”成本
企业竞争力的基础在成本控制,因为价格不是买方说了算,是市场说了算。成本的影响在经济上升期表现不明显,经济危机中才看得清楚。
经济危机来了,同一个行业内的企业有的撑不住了,严重亏损,以至关门。有的仅是利润下降,挺过去没问题,为什么?关键在成本。
企业的成本构成中首要的是投资成本,其次才是运营成本。投资成本中,如果两个同样的项目投资,行业平均投资成本假如说是100,一个项目投资成本是130,一个项目投资成本是90,这两个企业成本的高下将会直接影响到未完成成本的大小。以后运营成本对最终成本的影响是有限的,关键是投资成本,投资成本一定程度上决定企业的竞争力。
台塑王永庆给北京某大学捐一个建筑物,王永庆说,你们只管设备进口,因为你申请可以免税,其余的都由我们来负责。王永庆的理念不仅要一流的水准,更要一流的成本。我们很多项目建设,建成一流水准的同时,也是“一流”成本。概算超预算,投资刚开始就已经输了。
要保证项目建设的高质量低成本,可以把项目建设企业的管理团队装进去。例如允许企业项目管理团队投资持股10%、20%,与其他股东利益、企业利益捆在一起,那成本控制就不一样了,他们自己的风险和投资在里面,那个体制就会起作用。这可以有效解决项目管理团队的机会主义和道德风险。也就是说,投资主体要尽可能的实现股权多样化,把不同利益主体引进来,将不同的资源引进来,如技术、管理、人才、渠道、品牌、资金通过引股权而引入。
同时,责任到位,成本控制才能精准。建立项目法人责任制可以有效规避投资风险、控制项目成本。项目法人责任制就是要解决从项目的市场调研、可行性研究、项目建设、企业运营全过程有人负责。这个人不是自然人,而是项目法人。自然人无法承担这么大责任,如过去项目总指挥。传统的做法是将项目分段管理,做项目市场调研、项目建设、项目运营是不同的机构、不同的人,出了问题互相推诿,谁都没有责任。
三峡工程建设,一开始就设立长江三峡总公司,公司从项目可行性研究到项目建成运行负全责,这才有连续性。现在这个制度并没有真正完全建立起来。这涉及到“项目建设全生命周期”问题。
此外,很多企业在项目决策之后没有跟上相应的考核,虎头蛇尾,决策时候比较重视,雷声大;决策之后放任自流,雨点小。因此,应将项目建设要求列入对项目执行团队的考核,对项目法人的考核。
现在企业真正做到每一个项目建成运营后,对照当初决策的依据,可行性报告的评价指标对项目进行后评估的不多。有的后评估是走形式,看样子也做了,但没有真正做到。为什么要做项目建设后评估呢?一是要明确责任,二是要明确奖惩,干好了要奖励,干不好要有个说法。
不让投资输在起跑线,成本控制是个大问题。
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