王传福：成本创新之王

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

　　但是当王传福这样说时，即使有人心存疑虑，也没有人敢对这个梳着背头、脸刮得干干净净、戴着一副无框金丝眼镜的文静男人提出质疑。如果对王传福和他的比亚迪的历史还不够了解——这段并不漫长的历史本身就是一个不断把不可能和匪夷所思变成现实的过程——那么一个更容易理解的论据是，巴菲特已经站到了他那一边。

　　如果之前很少看到王传福的大幅照片出现在杂志封面和报纸头版上，那只是因为王传福对待媒体时采取了一种可以被理解成傲慢的态度，这并不代表他和他的公司还没有成功到成为商业记者追捧的对象。不过，这种情况必然会发生改变，因为王传福涉足的汽车业是一个直接面对消费者的行业，这不再像他之前做电池那样，无需让公众熟知自己的形象，只需要讨好和满足那些决定订单的大客户。如果想让那些中产阶级掏出积蓄购买比亚迪的汽车，王传福和比亚迪需要一个更光明、更美好的形象。巴菲特对比亚迪的投资，在某种程度上已经让王传福和比亚迪以这样的形象出现。

　　不知是有意还是无意，巴菲特投资比亚迪这条新闻看上去经过了巧妙的处理。首先是在互联网上出现一条消息，说巴菲特想要投资一家中国公司，但是遭到了拒绝。这条信息的来源是巴菲特在奥运会后接受CNBC采访时说的一句话。然后，大家开始猜测，这家足够傻或者足够牛的拒绝巴菲特的中国公司究竟是谁。接下来，谜底慢慢揭晓，原来是比亚迪。而比亚迪也顺水推舟地接受了巴菲特的投资。

　　后来王传福对媒体解释说，比亚迪一开始拒绝巴菲特的投资，一个原因是他和他的同事觉得巴菲特怎么会对比亚迪的电动车感兴趣？“巴菲特很少投资未来的东西，而电动车则是未来产业的东西，能不能成功还有很多的问号”，“所以也没把它当成一件要紧事”。另外一个原因是，巴菲特提出要投资5亿美元，而比亚迪觉得这会使自己出让的股份太多，“国家不一定批准，管理层也不太愿意，况且公司也不需要这么多钱”。

　　最后的解决方案是：减少投资。于是，在2008年的9月底，大家看到，巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司旗下附属公司美中能源控股公司出资2.31亿美元，收购香港上市的比亚迪股份有限公司10%的股份。巴菲特在投资声明中说：“我们很荣幸能与王传福先生这位有着优秀记录的管理者进行合作，同时也很激动地成为比亚迪公司和中国人民的合作伙伴。”

　　“对他来讲这是一个很小的交易。他不会派人来参加新闻发布会，也不会派人来做董事。这是浪费时间。但他对我们这个项目采取了完全不一样的方式，他派一个人来帮我们在香港开一个新闻发布会——我们本想开一个简单的新闻发布会，但后来他的助手从美国飞过来，大家都非常重视。然后我们又发了一个新闻稿。新闻稿巴菲特一般不做评论，但我们的新闻稿巴菲特做了评论，他称他看好我们的团队和管理能力。中国奥运会举办成功，整个国家地位在提高，而比亚迪就是一个典型的中国企业，在这样一个大环境下，他对我们公司的看好非同一般。”即使总是做出视浮名如无物姿态的王传福，对巴菲特的垂爱也难掩得意之色。

　　不过即使在巴菲特投资比亚迪之前，如果有人说自己看好王传福和比亚迪，也不会有人佩服你的洞察力，因为这已经不是什么新鲜事。王传福和比亚迪早已因为成本创新能力成为商学院研究的对象。除此之外，比亚迪也早已成为众所周知的电池大王、汽车业新兵，它还被代工之王郭台铭视为卧榻之侧的威胁——从富士康和比亚迪之间的官司就可以看出。

　　正像郭台铭在台湾的商业巨头中属于后起之辈一样，在大陆过去三十年开始崛起的新的商业阶层中，王传福也属于后来者。1994年，身为北京有色金属研究院总院301室副主任、高级工程师和副教授的王传福看到一份国际电池行业动态，从中得知，日本本土将不再生产镍镉充电电池。王传福内心一动，决定要自己创业，生产这种电池。1995年2月，29岁的王传福拿着借到的钱和几个创业伙伴共同创立了比亚迪实业，注册资本450万。

　　充电电池在1990年代变得无处不在，而且它的市场在不断扩大。但是日本公司控制了90%以上的电池市场。而且，为了保持自己在技术上的优势，维系垄断地位，日本禁止出口充电电池技术和设备。刚刚成立的比亚迪选择的业务方向，就是二次充电电池的委托加工(OEM)市场。

　　除了技术之外，比亚迪面临的另一个难题是，一条电池生产线的投资至少需要数千万元，而刚刚起步的比亚迪根本没有这么多资金，无法建立像日本电池制造商那样的生产线。

　　于是，“比亚迪干脆凭借自身技术能力，动手设计制作关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序……当时日系厂家生产线全自动化、用机器人，而比亚迪则根据自己朴素的想法改变了这一点。他们发现，人手做大范围的移动，误差不是很大，真正的误差是最后把零配件装上去的误差，所以他们在最后的环节设计了很多简单实用的夹具，不符合它的标准就装不上去。用比较简单的人加夹具的过程，模拟出了比较低端的机器人的概念。这样，相当一部分生产线就变成了手工，而且核心设备也开始逐渐本地化生产，所以比亚迪最大的优势是固定资产投入非常低，折旧成本相应也就非常低。它的折旧成本可能只有3%-4%，而三洋等全自动生产线可能要达到30%-40%”，“比亚迪把电池的制造流程分解为很多细节，每组工人只需要做一步很简单的工作……比亚迪几乎就没有一条完整的流水线”。

　　上述是曾鸣在对比亚迪的研究中总结所说。这位知名的战略学者将比亚迪的这种方法称做是中国特有的“成本创新”的典型代表：“比亚迪这种看似简单的分拆流程其实是非常系统化的……这代表着与传统不同的研发思路……用研发的方式来降低成本”。

　　另一个具体的例子是，日本的电池产品都是在纯干燥室里生产的，而建造纯干燥室需要大量资金，王传福的方法是在电池生产中添加一种能够吸水的药剂，这样制造出来的产品直接把水给吸收掉，达到了干燥的目的。凭借着成本创新，比亚迪为自己赢得大量客户，成为电池制造商中的巨头，并且成功于2002年在香港上市。

　　2003年年初，比亚迪宣布收购西安秦川汽车，成为继吉利之后的第二家民营汽车制造商。不过王传福造车的决定只是为他带来一片反对声——当然，对于一家民营上市公司而言，大部分的反对只能来自于投资者，在公司内部，王传福创始人的身份必定会为他带来不容反驳的权威。据说一些香港的机构投资者在打给王传福的电话中吼叫着说：“王总，我们就是要抛你的股票。抛死为止。”他们或许以为王传福又是一个被自己的成功冲昏头脑的不切实际的商业冒险家。

　　不过王传福却有自己的想法：凭借比亚迪在电池制造和研发上的优势，造电动车。这种想法简单但却聪明。因为所有大的汽车制造商的优势正在于他们的历史积累，可是如果选择一个新的跑道，那些已经跑出去很远的领先者，将被迫重新站在同一条起跑线上。这样一来，“通用等的百年武功全都被废掉了”，王传福喜欢这样说。

　　当然，除了这个吸引人(包括巴菲特)的新概念之外，王传福手中还有一种利器，就是让他在电池制造上脱颖而出的成本创新。2007年，在接受一家杂志的采访时，王传福说：“很多人第一次来我们这里，看到这么多人感到害怕。他们从来没有见过这么多人造电池，造手机，造汽车。我们现在有1万名工程师，10万名工人。未来要发展到3万名工程师，30万到40万名工人。我说2025年我们要做到世界第一大乘用车产销企业，很多人都不相信。现在我们造产品、造生产线、造工厂都是在朝着这个计划去做。但说到底，我凭什么？凭的就是人，30万的劳动大军和巨大的、聪明的工程师队伍，这就是我的资本。它比几百亿的市值更可靠，不会忽高忽低。”

　　在2008年的年末，比亚迪终于发布了它宣扬已久的新款车：F3DM双模电动车。比亚迪宣称F3DM有三大优势：技术优势、成本优势和市场优势。技术优势主要体现在比亚迪自主创新的铁电池上，“我们的电池在满充满放的情况下可实现循环充电4000次，相当于我们的电池寿命超过了车身的寿命”。成本优势则是比亚迪和大多数中国企业一贯的强项。可以纯电动和混合驱动的F3DM双模电动车，“是中国力量第一次在汽车领域扮演领跑者的角色”，在新闻发布会上，王传福这样声称。

　　但是，王传福和比亚迪也面临着许多不能由他们自身解决的问题。比如电动车的充电站问题。再比如，相对于传统耗油车而言，电动车的成本要更加高昂，显然一个公司不能简单的用环保理由来说服大众购买电动车。汽车工业从来就不是一个单纯的生意，就好像即使是创造了这个行业的通用和福特，也不会自己去修建适合汽车奔跑的公路网，以及建设一个汽车加油网络。前景远大的成本创新之王，还要面对诸多挑战。