经销商面临的五大成本压力

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

“新形势下经销商的机遇和挑战”系列调研报告（一）：

　　编前：

　　本期调研主题是“经销商面临的成本压力”，通过汇总，我们将经销商反映最突出的前几个问题做成报告，并结合经销商案例来给大家展现。本次调查抽取的样本涵盖酒水、食品，共计30位行业主流经销商。为了更好地了解经销商多样化需求，我们的走访活动在2010年还将继续进行，调研报告也将在今后的杂志上陆续刊登，希望对经销商能有所帮助。　　　　

　　在调查中我们发现，2009年，食品经销商普遍面临着五大成本压力，主要体现在卖场变化、新品推广成功率下降、人员管理难度增加、厂家压货频率增加、内部流程不畅等方面。接下来我们将深入分析这五个问题。　　

　　一、卖场变化带来压力

　　对于食品、饮料经销商来说，卖场是主要的销售终端，尤其是发达区域的经销商，已经将绝大部分的销售重心转移到卖场渠道中来。因此，卖场系统一旦发生变化，对经销商带来的影响将是巨大的。

　　1、卖场连锁化对经销商的冲击

　　近年来卖场出现连锁化的趋势，包括大型卖场的连锁，以及终端便利系统的连锁，这种变化给经销商带来了巨大的压力。卖场的连锁化要求供应商统一进店，在活动期间，所有的连锁终端都会执行统一价格，这对经销商来说，不仅仅是一种价格伤害，而且也增加了销售费用。在这种情况下，即使是大型经销商也没有很好的应对方法，经过汇总我们发现，所有产品在进入卖场以后，无一例外都要经历加价过程，否则经销商无法维持基本利润，加价幅度一般在20%——30%之间。

　　经销国内外知名奶粉品牌的武汉经销商李汉清，销售额已经上亿，但对于这种变化也是束手无策，坦言只能依靠增加客情费用来减少卖场的苛捐杂税。面对这种情况，有些经销商选择了逃离，比如西安的云和月商贸，因为忍受不了卖场的狂征暴敛，云和月商贸决定从卖场退出，并开始尝试网上销售、团购等新型渠道。

　　记者在调查中发现，很多地区的经销商自发组成了“供应商联合会”来对抗卖场，但是，由于该联合会缺乏统一的监督、管理和责任分担措施，导致凝聚度不高，甚至一些经销商因为短期利益叛离该组织。目前来说，国内供应商联合组织运作较好的有太原、济南、温州、保定、鞍山等城市，均有较成功对抗卖场的经历。并且发挥着外部事务统一对接，组织、协调内部合作的作用。

　　2、卖场退货的不规范性

　　大卖场的霸气在于制定游戏规则，同时又不遵守游戏规则。对于不畅销的产品，在下架之后，卖场退给经销商大多没有包装或者所有产品混装，这给经销商带来了麻烦，没办法通过其它网络进行消化，这直接给经销商带来了损失。呆坏账以及退换货的问题已经不是新问题，但是随着经销商在卖场中销售比重的增加，该问题带来的成本损失也越发明显。

　　面对该问题，湖南庆龙商贸刘经理提到了自己的处理办法：

　　首先将卖场客户分为两类，一类为经常退货的卖场客户，测算上年度退货的金额与退货费用(包括退货空包等差异额)与卖场年度销售合约里约定不退货返点(返点肯定是远低于退货费等退货成本的)；第二类是偶尔发生退货的卖场，面对此类客户，在退货时要与销售多进行沟通，如果经销商的产品够强势，主动权就在自己手里。

　　具体做法是：

　　（1）、每日统计出少数（空包、半包等）货品的数量及金额，计算出空退率；

　　（2）、将数据呈报给公司销售部门相应负责人，协调其与客户进行沟通，在签合同时将其此现象记录在合同内；

　　（3}、规范内部促销员的操作，出现破包现象须要求予以及时提报，并给其制定考核措施。

　　3、账期带来的压力

　　在调查中我们发现，经销商在零售终端承受的最大压力体现在各项费用上。过多的收费以及三个月的账期（平均一年结四次账），导致经销商在收到货款前必须垫付大量费用，而另一方面，厂家又很少给经销商账期（个别厂商关系较为牢固的经销商会得到1—2个月的账期），因此，这就成为经销商资金周转的主要障碍。很多经销商坦言，这方面的资金压力是最大的。

　　多数情况下，经销商可以依靠往年的积累，以及公司较大的雪球滚动来解决问题，但是由于2009年金融危机的影响，经销商的资金使用方面较多，而周转又较慢，因此不少经销商进入了到处筹钱的境地。浙江、广东一带经销商以向朋友借钱为主要方式，而江苏、华北一带经销商则多选择向银行贷款。据了解，约半数的经销商遇到了资金的压力，且坦言，终端的费用支出是导致资金压力的主要因素。　　

　　二、人员成本增加

　　人员成本占经销商成本的一个重要部分。经销商人员成本的压力主要表现在招聘、培训、人才难以有效利用造成的成本浪费等方面。在这次调查中，约半数经销商反映人力成本过高给自己带来了很大的压力。这里面包括：

　　1、新劳动合同法实施以后，经销商必须保证员工的福利和保险。在调查中记者发现，亿元以上销售规模的商贸公司在保险制度较为完善（至少是三险一金，多的如深圳亚泰轩等为五险一金）；而千万级别商贸公司则差别较大，约半数以上的公司没有基本的保险制度。一些发达区域经销商认为，保险制度是公司员工管理的基础环节，只有完善了该制度才能稳定团队。因此该项支出虽然费用较多，但是不可敷衍。

　　2、物价飞涨，原有的工资待遇已经很难满足员工的生活需求。因此必须提高底薪，给予员工起码的生活保障，在广东，商贸公司给予员工的底薪一般在1500—2000元之间；浙江，商贸公司的底薪在1500元左右，江苏，员工底薪在1000—1800元之间（江苏南北经济发展水平差异较大）；河南，商贸公司给员工的底薪约为1000元；陕西，员工底薪在600——1000之间；东北，员工底薪基本在1100—1300之间……这里面，有的经销商实行固定底薪制，有的实行带任务的底薪。

　　3、培养员工需要较高成本。大多数商贸公司里，培养一个新人成长为合格业务员，周期约为半年左右，这里面还要包括培训、团队活动等活动的支出，越来越多的经销商认识到，并开始打造自己的培训体系。苏州瑞宝公司刘富强认为，培训是一个团队的根基，如果不舍得在培训上花钱，那么商贸公司永远是一盘散沙的局面，该项支出不可节省。　　|!---page split---|  　　三、厂家压货频率上升

　　在消费市场逐渐回温的情况下，厂家不愿错过机会，向经销商压货，制定高额的任务，而经销商只能向下游再压，于是，滞留在渠道中的产品就变成了整个社会的库存。这里面食品类经销商最为头疼，因为保质期较短，承担的风险也较大。在调查中我们发现，很多经销商在压货跟前往往无能为力，最后的抵抗只能是停止合作。比如南京泰洪副食品贸易商行郑立忠砍掉了红罐王老吉、石家庄瑞丰商贸砍掉了旗下的两个二线奶粉品牌……

　　西安佳伟食品有限责任公司董事长蒋哲伦表示，由于很多产品本身没有市场，或者市场阻力很大，而厂家又没有疏导和促销的支持，因此，如果让产品一直滞留在仓库里，占用空间和资金，势必影响其它产品的销售。

　　在解决压货问题上，蒋哲伦主要通过以下方式：一是搭配销售或者促销，通过畅销产品带动滞销产品的出货；二是降价出货，通过低价尽快将手中滞留的产品下放出去；三是将各级利润空间加大，通过渠道的推力来完成产品的强行销售；四是根据往年的淡季实际销售情况，结合当前市场现状适当地往下线压一点货，把厂家的促销政策往下线客户落实，把货转移到二级经销商或终端零售商手中去，以占用渠道资金，挤占竞争对手的货架空间（该方式主要针对淡季压货）。　　

　　四、新品成功机率越来越小

　　由于新品的利润空间越来越小，经销商推广新品的时候又面临厂家支持不到位、资金压力大等原因，导致经销商推广新品的积极性逐渐下降，成功机率也越来越低。在调查中我们发现，经销商对推广新品是爱恨交织，希望通过新品的成功提升经营额，逐步确定公司的核心产品线。但同时，新品的巨大推广费用，以及推广难度又让经销商望而生畏，一旦推广失败，损失将是不可估量的。

　　下表为大连大雷物流贸易有限公司的“新品推广三步曲”

　　阶段 内容 提醒

　　侦查

　　阶段 了解产品，掌握产品的卖点与买点；了解市场环境和同类竞品的销售情况，找到新品的市场突破口；对自己掌握的网络渠道进行分析，选择最畅通的渠道；设计好利润空间和价格体系；做好铺货计划，选择铺货时间、确定铺货数量、培训业务员、确定执行人员和配送车辆等。 引进新品后，经销商首先应制定推广计划，确定业务员可以承诺给终端的优惠政策，这个政策不能随意更改。推广新品的业务员每月除基本工资外，另有300元左右的补助，再加上业务提成，保证其在推广新品时工资比较稳定，不会有压力，毕竟新品推广初期利润不稳定。而当新品的销量大幅上涨后，则将业务员恢复到原来的正常底薪，因为这时他的提成已经很多了。

　　攻坚

　　阶段 铺货是这一阶段最重要的一环。新品推广时要特别注意“量”的重要性，只有大量铺货，才能让市场更好的了解、接受新品。因为厂家初期肯定注重销量。但也要告诉业务员初期不能心急，可以让业务员多给终端一些优惠政策，鼓励终端进货。 一定要自己铺货，尽量不发展二批商。因为二批商往往只考虑产品利润和自身的利益，而新品推广中不仅要保证价格体系，而且要考虑品牌的重要性。大量铺货时要重“量”不重“价格”，先有社会效益，再追求经济效益，在消费者都能认可、接受之后再逐步提价。

　　守城

　　阶段 严守价格体系，谨防“内鬼”。坚持定期拜访可以让终端对经销商有依赖感，货卖完了客户会马上给你打电话，有的干脆就等着你来送货。一旦发生压货我们会为其调换对等利润的更好卖的产品。 铺货后终端销售不力，客户要求调货怎么办？有终端擅自调价，破坏价格体系怎么办？业务员背着老板私通客户，攫取公司利益怎么办？这些是这一阶段经销商要重点解决的问题。　　

　　五、内部流程不畅带来的成本损耗

　　对于经销商来说，打造一个顺畅的内部流程是必须要做的工作。这里面包括部门与部门的对接是否通畅、快捷；部门内部的工作环节是否透明、便捷；部门整个过程是否简洁、合理，并且可监督。

　　但是现在看来，很多商贸公司依然在流程管理上过于粗放，这首先是由食品行业的特性决定的，散乱杂的食品特点导致经销商无法实现无差别管理；其次，是由经销商自身素质决定的，由于很多经销商对于软件、电子等方式的陌生，导致很多先进管理方式无法引入到公司内部来。拿订单管理方式来举例。商贸公司的订单收集主要还是靠人工来做，中间夹杂少量的电话和网络配合。

　　在订单的内部处理上，缺乏管理平台，导致各环节之间不够公开、透明、连贯。比如，很多商贸公司内部还停留在人与人之间接力式的对接流程，比如业务员将收集的订单送到财务部，财务审核后下单，然后交给仓库来安排产品，出单，配送人员送货以后回单再交给财务等部门审核，然后开发票由业务员在下一次拜访时带给客户。每个环节都是靠人来传递，风险和漏洞较多，另外，还造成了流程的不透明、无法监督，浪费大量人力、时间成本。

　　比如无锡某经销商给记者讲了自己的故事：他老觉得自己的仓库少货，但是每个月清点对账的时候又查不出来，直到有一天，警察缴获一批被盗窃的产品，追查到他的公司以后事情才暴露。原来，他的订单管理流程比较粗放，财务下单，交给仓库以后，仓库管理人员就和配送人员串通好，出单的时候多开一些，多拿出来的产品就存在他们私设的小仓库里，时间一长，这个仓库甚至比老板的储存量还大。老板每次清查的时候都查不出问题，开单、下单、出单、回单，每个环节对账都很清楚，但就是因为缺乏订单管理的平台，环节之间不透明，因此该老板也不能一笔一笔的对比审核。直到私藏的货被另一个盗窃团伙偷走，警察追查过来的时候，他才明白。 　　

　　附：经销商节省成本案例：

　　（1）武汉生泰：倒扣利润，精细管理

　　武汉生泰在运作商超渠道时经常采用倒扣利润的方式。比如，武汉生泰目前的管理费用占毛利的3％，超市费用6％，促销员的工资2％，物流当中的仓储以及损耗5％，税率5％，账期占用资金给企业减少利润占2％，这些费用和支出加起来占21％，如果不能给产品倒扣出25％～30％的利润，那么商超渠道就无利可谈。需要注意的是，这些费用是在网络比较成熟、销售额足够大、终端费用已经在前期做了足够投入的情况下得出的数据，如果是新进入商超渠道的供货商，费用就远不止这些了。所以作为现代商超渠道的供货商，仅仅有理念的转变是不够的，还需要在管理上做精益化的准备。　　

　　（2）大连大雷物流：新品推广的妙计三则　

　　针对经销商铺货时遇到阻力，迟迟无法打开局面的情况，大雷物流介绍了三个“锦囊”妙计，希望能帮助正在推新品的经销。　

　　锦囊一：新品巧陈列，将终端生动化　

　　努力让消费者注意并购买产品，拉动终端进货量。不同终端，方法也有区别：在网吧，电脑系统的桌面上设置成产品形象广告；在宾馆，将产品放在客房最显眼的位置；而在连锁超市，则一定要将五种口味全部摆上货架，形成直观陈列。有的终端小店不肯进货，我的业务员会在其门口张贴POP广告，如果有消费者要选购该类产品，业务员会及时的向其推销，消费者购买后让其现场品尝，一旦认可，店老板自然就会进货了。　

　　锦囊二：产品巧搭配，利用好利润性产品　

　　要充分利用好符合区域市场消费趋势、发展潜力大和有足够利润空间的二、三线品牌产品。经销商在选择这些产品时应要求厂家提供相关的政策支持，同时其产品应能与名牌产品进行互补和共网销售，以充分利用名牌的“带货效应”。这样，一方面有效地降低了推广成本和难度；另一方面也能避免名牌厂家的排斥。这类产品如选择合适、推广得当，往往可获得相当的短期利益。而在产品推广过程中，厂方的大力支持对经销商自身在财力、物力上的短缺大有裨益。同时，这种可以短期见效的生意也是经销商带动下线二批一起赚钱“回报客户”的好机会。

　　锦囊三：返利巧执行，刺激终端走货　

　　刚做“东古”酱油的时候，当时厂家给我的政策是进货10件返1件，这个政策在城市市场操作没有问题，但在县级市里就要灵活掌握。由于资金有限，很多渠道不可能一次进那么多货。所以就要根据比例进行调整，比如进5件可以返半件，这样才能促进终端进货，如果一味生搬硬套，市场就不好做了。 　　

　　（3）成都潮港商贸：借力打力——合理利用厂家资源，处理好厂商关系的双赢路

　　厂商要相互理解，自然而然沟通是不可少的，有的话就应该摊开来说，比如制定一些方针政策、活动方案时，假如说厂家把自己制定的一些东西强加给经销商，只会带来经销商的抵制和反感；因此厂家要站在经销商的立场上考虑一下，因为，他们是对市场的现状最熟悉的，更好地让他们参与进来，一起讨论制定市场方案，这样的话，方案执行起来，经销商也会心安理得，更加积极主动一些，责任感更强一些，究竟是在执行他们自己的方案。这还要求经销商在战术层面的竞争策略的执行必须与企业的长远规划相协调，善于利用和整合上游厂家的各项资源，以增强自己建立终端网络的力量。在新兴渠道变革的大背景下，厂家是希望经销商的经营思路和企业理念有很高的认同，并能配合厂家使之实现，只有这样，厂家才会给与更多地给与支持和投入。当然，这些是需要通过大量有效的沟通和相互信任才能达到的。　　

　　注：以上内容节选自《经销商发展调研报告》，谢绝任何形式的摘抄、转载。