《项目管理心理学实战》之项目生命周期模型含义

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　　可以说是无数种，或者直接用管理学中的经典答案来回答：不一定!项目管理者联盟

　　的确，现在的项目生命周期模型已经有很多种。例如，V字型，原型，增量型，瀑布型，迭代型，螺旋型等。项目管理者联盟

　　生命周期模型的选择很重要，到底选哪种生命周期模型才能更好地适应自己的项目?这需要从生命周期模型的核心要素来看。项目管理者联盟

　　生命周期模型的含义包括两个方面：项目管理者联盟

　　(1) 如何划分项目阶段以便于项目可以循序渐进。talent.mypm.net

　　(2) 阶段之间的串并行关系。项目管理者联盟

　　其实这些模型的划分主要视项目的变化情况而定，包括需求变化、技术成熟度、风险等。如果需求变化不大，项目组技术成熟，而且成员也有过类似项目经验，那么推荐使用瀑布型或者以瀑布型为主。否则，建议使用其他生命周期模型。在选择这些模型的时候，一定要注意模型的选择主要是假设项目的压力点到底在哪里?每种模型在模型使用环境的假设下看起来都很美妙。所以在选择的时候，可以直接假设项目发生了变化，那么你选择的模型会发生什么样的情况。接下来我们要看一下发生这种变化的概率是多少。这样做的好处就是可以避免被这些模型本身所束缚。项目管理者联盟

　　案例：生命周期模型的选择项目管理者联盟

　　作者曾经参与了某个教育类软件产品项目，这个项目是对已有产品进行功能扩展。新的功能业务需求十分明确，技术也比较成熟。项目困难的地方在于工作量比较大，涉及的部门也比较多。在这种情况下，作者对项目阶段进行了划分，项目生命周期模型选择的是以瀑布型为主的一种开放模式。这样阶段划分比较简单，可以把重点放在督促每个人保持进度上。而这个公司在新产品研发项目中一向采用的是原型法。就是那种先由业务部门设计出产品使用原型，之后再由技术部门开发出技术原型，之后再不断地细化。如果单纯从理论上讲，这种方法几乎没有什么缺陷。因为这种方法可以准确把握项目需求，让项目人员提前预知项目的风险，避免项目后期的不必要的返工等。但是问题的关键在于这个项目规模比较大，如果把大部分精力都用于各种原型的开发，就会占据大量的项目时间，而且，也很难保持项目的节奏。而该公司内部的负责人不这么看，他坚持要使用公司原来的原型法切分项目。作者虽然不赞成他这样做，但是也找不到什么方法说服他这样做不行。在最后的一次讨论中，负责人举了刚刚完成项目的例子，在那个项目中使用了原型法，从而避免许多不必要的变更。这个例子一出来，许多人都被说服了，这其中，包括作者。这就是后面要说的“鲜活的个案”效应，只是当时作者还不知道这个效应。项目管理者联盟

　　项目开始进行时效果不错，各个部门积极配合。但是随着项目的进行大家发现，我们都有一种趋势：那就是为了满足原型法的要求而去做原型，而不是为了更好地完成项目而工作。接下来，大家为了各种原型的准确性、如何保证原型开发的进度等产生了分歧。最后导致各个部门为了完成工作任务从原来的产品中不断地复制界面并产生了大量的文档。而实际开发人员在设计技术原型的时候，也知道这些原型来自原来的产品，因此并不会仔细研究这些原型，而直接从原来的产品中拷贝大量的代码。原型评审工作也流于形式，草草通过。这样做的直接后果是忽略了里面某些看上去微不足道但是却涉及重大产品功能的改动，以致到项目的中后期业务部门进行初步测试的时候，才发现某些关键功能没有完成。由此项目的灾难开始了，需要重新退回到最初的原型的核实方面。而这时开发部门经历了这么长时间的辛苦开发，听到要重新构建某些功能的时候，反抗情绪可想而知。开发部门和业务需求部门的对抗开始升级，直到公司高层出面裁决，必须以业务部门的需求为主，因为这影响了市场策略。这种情况下对技术机构的改动可想而知。项目动荡开始，项目成员各种个性的问题开始产生，人员流动、沟通矛盾等问题弄得项目经理焦头烂额。最后项目大大延期，这款软件推出的时候，市场上已经有类似的产品产生，被别的公司占了先机。