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马钢项目管理模式(3)
面对各项目目标(投资、进度、质量、安全)的实现有一定的难度,要想实现“四大”目标,必须实行风险激励机制;在“十五”基建技改项目建设中,全面实行项目目标责任风险抵押与工程进度节点考核。对参与项目部人员实行项目目标责任风险抵押考核,增强了工程管理人员的工作责任心,极大地调动了大家的工作热情。对设计、施工、监理等单位实施工程综合进度节点考核,按进度节点奖罚,不仅对工程建设的主力军施工单位起到了促进作用,同时,也充分发挥了设计、施工、监理等单位的主观能动性,鼓励他们运用工程施工及管理中拥有的丰富经验,大胆处理施工过程中出现的问题,主动、及时与业主联系与沟通,做到不等不靠,为实现项目的目标进度赢得了宝贵的时间。
10)控制工程项目投资,重点抓住设计与施工两个主要环节
设计作为工程建设的灵魂,是建设方案的构想和蓝图,施工是由蓝图变为现实的实施过程,而施工阶段也是建筑安装花钱最多,容易出质量、安全事故,影响工程进度的阶段。通过抓设计管理,树立设计在工程实施阶段的龙头地位。能否以较少的投资,取得较高的投资效益,在很大程度上取决于设计方案水平的高低和设计质量的好坏。从设计合同签订时抓起,把限额设计纳入合同特殊条款,并对设计院按合同考核。由专业管理部门和生产单位技术人员组成的专业组,从设计技术协议开始到施工图审查,进行全过程的动态管理。既满足了生产实际需要,又有效地控制了工程投资,还为设计单位提高了保障条件,及时满足设计需要。加强施工过程控制,尽量减少设计变更和现场签证,在设计变更上,建立了凡需设计变更,工程签证的,必须经监理工程师确认,甲方代表审批后方能实施的制度,避免由此而引发的投资膨胀及工期拖延。
11)坚持业主方在项目管理过程中的主导地位
在项目管理过程申,从招标、评标、定标,直到施工中需甲方代表协调的工作,都按有关规定及合同要求,将工程的管理工作落实到人,在不同专业、不同区域派出管理、协调能力强的甲方代表,及时处理、协调施工中应由业主负责解决约有关实际问题,抓好合同管理,使信息系统畅通无阻,严格按合同条款办事。在“矩阵式”项目管理组织中,通过设立设计管理工程师、设备管理工程师、施工管理工程师,使基建技改部的业务管理与项目部的工程实施管理融为一体,专业管理与业务管理做到了有机结合。在工程业务工作开展的同时,及时发现问题和解决问题,切实做到了对投资的过程控制和管理。
12)加强工程项目信息化管理
项目的信息作为项目执行过程沟通的最基本的前提条件,是进行项目管理的基础,项目信息在项目实施过程中有非常重要的作用,项目信息是否准确,项目信息是否及时传递给项目利害关系者,将决定项目的成败;在“十五”基建技改项目建设中,其项目信息量之大是无法用人工统计出来的,为了将项目的决策信息及时传递给项目利害关系者,我们投入大量的设备、人力,于 2002年建设开通了基建技改信息网站,将工程项目管理中涉及到的项目计划、工作计划、招标信息、投资分析、网络进度、管理制度、图纸资料信息、设计动态、设备动态、项目进展分析等信息在网上发布,实现了公司内部工程信息资源的共享,提高了工作效率,确保了工程进度。
13)加强了对工程效能监察管理
以公司纪委、监察部门组成的监察组实施全过程的监察,深入到各项目部、各环节、各工作程序上,特别在招投标上全过程参与、全过程监督,即保证了招标投标的公平、公正、公开的竞争环境,又监察所有参与项目管理人员的工作责任心和素质,对推动工程建设提供了有力的保证。
二、按新的项目管理模式运作,创新项目目标实现
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